NCB 1.01 Projectmanagement succes
Definitie:
Projectmanagementsucces is de waardering van de projectmanagementresultaten door de relevante belanghebbenden. Een hoofddoelstelling van project-, programma- en portfoliomanagers is succes te boeken. Daarom is het voor hen belang te weten welke criteria belanghebbenden hanteren bij het vaststellen van succes of falen, en welk gewicht zij daaraan toekennen. Succes betekent het bereiken van de doelstellingen binnen de overeengekomen beperkingen. Projectmanagementsucces is gerelateerd aan projectsucces, maar is niet hetzelfde. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat de organisatie een nieuwe strategische richting inslaat en het project beëindigt. Het projectmanagement werk is dan succesvol geweest, maar het project niet langer relevant.
De competentie 1.01 Projectmanagement succes omvat:
- 1.01 Projectsucces,
- 1.01 Projectsucces- en faalcriteria,
- 1.01 Projectsuccesfactoren,
- 1.01 Projectmanagementsucces,
- 1.01 Projectmanagementsucces- en faalcriteria,
- 1.01 Projectmanagementsuccesfactoren,
- 1.01 Project(management)plan.
Projectmanagementsucces is een begrip uit de Nederlandse Competentie Baseline (NCB) behorende bij de competentie Competentie 1.01 Projectmanagement.
De basis voor projectmanagementsucces
Om het projectmanagementsucces te maximaliseren moet de projectmanager goed zicht hebben op de succescriteria en faalfactoren en de waardering daarvan door de relevante belanghebbenden.
Voor projectmanagementsucces is het niet altijd nodig dat de beoogde projectresultaten worden opgeleverd. Ook een gestopt project kan, mits op de juiste wijze begeleid door de projectmanager, uit oogpunt van projectmanagementsucces zeer succesvol zijn.
Factoren die bepalend zijn voor projectmanagementsucces en waarvan het verloop door de projectmanager scherp in de gaten moeten worden gehouden zijn:
- De visie en de doelstellingen die de basis zijn voor het project
- De op te leveren projectresultaten en de daaraan gestelde eisen
- De randvoorwaarden waarbinnen het project wordt uitgevoerd
- De structuur van het project in relatie tot de resultaten en de randvoorwaarden
- De fasering en de planning
- De invulling van de opdrachtgeverrol
- De competenties van het projectteam
- De betrokkenheid van de directe gebruikers
- Het draagvlak bij de overige belanghebbenden
Het is vooral de wijze waarop de projectmanager in staat is om te gaan met veranderingen op deze factoren die het projectmanagementsucces bepaalt.
De beoordeling van projectmanagementsucces
In zijn boek “Op weg naar Projectmanagementsucces” beschrijft T. van Aken een aantal criteria bij de beoordeling van het projectmanagement. Een dergelijke beoordeling kan meerdere malen tijdens een project worden uitgevoerd. Een interpretatie van de criteria van T. van Aken:
Organisatie
De besturende rollen zijn gedefinieerd, beschreven en toebedeeld
Er is vastgelegd hoe de besluitvorming, de afstemming en de coördinatie van de werkzaamheden plaatsvindt
Er is vastgelegd welke expertise en competenties noodzakelijk zijn en hoe die worden ingevuld.
Tijd
De op te leveren producten zijn bekend en beschreven
De uit te voeren activiteiten zijn vastgesteld, inclusief de daarvoor noodzakelijke resources
Er is een actueel plan
De voortgang t.o.v. het plan is op elk moment vast te stellen
Geld
Het budget is vastgesteld
De financiering is geregeld
Er zijn betrouwbare ramingen beschikbaar
Er is continue inzicht in de actuele situatie m.b.t. verplichtingen, declaraties en betalingen
De voortgang t.o.v. het budget is op elk moment vast te stellen
Kwaliteit
De actuele situatie m.b.t. de projectdoelstellingen, de op te leveren resultaten en de daaraan gestelde eisen is bekend en gedocumenteerd
De interfaces met de projectomgeving zijn gedefinieerd en daarop zijn beheersmaatregelen gedefinieerd
Er zijn concrete afspraken met derden
De noodzakelijke vakinhoudelijke kwaliteit is gedefinieerd en beschikbaar
De opgeleverde (deel)resultaten zijn getoetst op het voldoen aan de gestelde eisen
Er is een adequate en nageleefde wijzigingsprocedure
De voortgang (in opgeleverde producten) is eenduidig vast te stellen
Informatie
De projecthiërarchie is gedefinieerd en bekend bij betrokkenen
De rapportageafspraken zijn gedocumenteerd en gecommuniceerd
Het projectdossier is actueel, beschikbaar en heeft een heldere structuur
Versiebeheer is adequaat ingeregeld
Communicatie
De communicatie over inhoud en proces is gedefinieerd,
De verantwoordelijkheden en bevoegdheden t.a.v. communicatie zijn toebedeeld
De in te zetten communicatiemiddelen voor de verschillende partijen zijn vastgesteld
Risico’s en kansen
De verantwoordelijkheid voor de verschillende risico’s en kansen is belegd
De risico’s en kansen zijn bepaald, gewogen en er zijn tegenmaatregelen gedefinieerd
De maatregelen zijn opgenomen in de plannen, inclusief bewaking en rapportage
Risicomanagement is een regelmatig terugkomende activiteit in de projectplannen
Ook PRINCE2® definieert in zijn health check een kader voor de beoordeling van het projectmanagementsucces.
De rol van de projectmanager bij projectmanagementsucces
Het lijkt er op dat, door het unieke karakter van de verschillende projecten, te strakke randvoorwaarden t.a.v. methodieken, standaards en instrumenten belemmerend werken op het projectmanagementsucces. De eigen stijl van de projectmanager en het vertrouwen dat hij of zij heeft bij opdrachtgever en projectmedewerkers zijn daarbij van belang. Bij de start van het project moet de rolverdeling en de samenwerking tussen opdrachtgever en projectmanager worden bepaald. Het gaat daarbij niet alleen om de formele rollen, maar ook de om de persoonlijkheid van beiden. Een projectcontract is vooral een beschrijving van de taakverdeling tussen mensen. Belangrijke onderwerpen daarin zijn, naast de beoogde resultaten en randvoorwaarden:
- de wederzijdse verplichtingen
- de speelruimte van de projectmanager
- de getroffen voorzieningen voor verwachte en onverwachte gebeurtenissen
- hoe samen te acteren, te rapporteren en te escaleren wanneer het projectverloop daarom vraagt.
De best mogelijke samenwerking komt tot stand wanneer opdrachtgever en projectmanager, beiden vanuit hun eigen positie en achtergrond, op basis van gelijkheid opereren
Publicaties over dit onderwerp
Aken, T. van, De weg naar Projectsucces - Eerder via werkstijl dan via instrumenten (230 p., 3de druk, Reed Business Information, 2002, ISBN 90 59011538)
PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.