WBS

PBS, WBS, CBS en OBS

De Work Breakdown Structure is een van de manieren om een project en delen op te breken. Andere vormen zijn:

• PBS: Project Breakdown Structure, het opbreken van het projectresultaat in deelresultaten
• CBS; Cost Breakdown Structure: het opbreken van de kosten in kostensoorten
• OBS: Organisational Breakdown Structure: het opbreken van de organisatie in delen (bv. deelprojecten)

Waar ontstaan de breakdown structures?

De projectmanager maakt een projectresultaat om de opdrachtgever tevreden te stellen. Deze tevredenheid is de centrale succesfactor van projectmatig werken. Om dat te bereiken moet de projectmanager scope, tijd, kosten en kwaliteit beheersen. Immers, dat zijn de ‘waarden’ van het projectresultaat. Het middel daartoe is de organisatie waarmee dat allemaal geregeld kan worden.
Gezien de complexiteit van projecten (als een project niet complex is, verdient het niet de naam project) is een methode om het project(resultaat) in stukjes te breken erg belangrijk. Dat noemen we met de Engelse term de Breakdown Structure. In beginsel zouden we dus vijf Breakdown Structures kunnen onderscheiden (scope, tijd, geld, kwaliteit en organisatie), maar slechts drie daarvoor zijn gebruikelijk onder deze naam: Scope (Product en Work Breakdown Structure), Geld (Cost Breakdown Structure) en Organisatie (Organisational Breakdown Structure). De Breakdown Structure voor tijd noemen we fasering of mijlpalenplan. Als we deze fasering verder opbreken komen we tot het netwerkdiagram. Voor kwaliteit kennen we niet zo’n structuur.
De eerste functie van deze structuren is het mogelijk maken van de planning. De elementen van de verschillende structures maken een voorspelling mogelijk over duur en kosten van het project. Vervolgens leveren ze gegevens die de projectmanager gebruikt bij het beheersen van het project.

Breakdown en projectstart

Bij de start van het project wordt gedefinieerd wat er geleverd moet worden: het projectresultaat. We gebruiken daarbij de specificaties of requirements. Dicht daarbij staat, waaruit het projectresultaat bestaat: de Product Breakdown Structure.
Als we bij deze decompositie kijken naar wie waarvoor verantwoordelijk is, komen we op de Work Breakdown Structure. Als we weten wat er gemaakt moet worden, hoeveel tijd, resources en materialen dat kost, kunnen we een Cost Breakdown structure maken. Tegelijk kunnen we het tijd-equivalent van de breakdown structures maken, te beginnen met de mijlpalenstructuur. Vervolgens ontwikkelt zich daaruit de netwerkplanning. PBS, WBS en planning leiden tot de wijze waarop mensen aan het projectresultaat werken: de Organisational Breakdown Structure.
De verschillende structures hangen dus nauw samen. Ze kunnen eigenlijk alleen in samenhang gebruikt worden. Ze zijn alle drie onmisbaar (hoewel soms andere termen gebruikt worden). We kunnen PBS, OBS en CBS samen in één figuur plaatsen: de cost control cube. Hierin zien we de samenhang tussen de drie structures.

Deze figuur geeft de samenhang aan tussen de verschillende structuren. De Y-as (deelresultaten) levert in eerste instantie de PBS (wat moeten we maken) en leidt van daar uit tot de WBS (en wie gaat dat doen). Als we weten welke resources we nodig hebben, kunnen we die op de X-as (resources) uitzetten. Daarmee leidt de WBS tot de OBS (hoe organiseren we al die resources). De Z-as, tenslotte, geeft aan met welk kosten elke resource samenhangt, maar door de driedimensionale opstelling tevens, welke kosten samenhangen met elk deelresultaat.

PBS

De PBS staat aan de basis van het project en heeft de requirement analysis als basis. De PBS komt tegemoet aan de onzekerheden in het hoe en wat van projecten. We beschrijven aan het begin van het project de elementen van het projectresultaat zo goed mogelijk en verfijnen die specificatie bij elke review-meeting met opdrachtgever en andere stakeholders.
Als de PBS is uitgewerkt, kunnen we deze tijdens de uitvoering van het project beheersen met behulp van configuration management. Met configuration management beheersen we twee aspecten van de PBS: gereedkomen van deelresultaten en wijzigen van specificaties.

Configuration management omvat daarvoor de volgende vier processen:

• Configuration identification: welke elementen bevat het projectresultaat. Deze elementen moeten afzonderlijk gedocumenteerd en beheerst kunnen worden. Dit valt grotendeels samen met de PBS.
• Configuration review: het proces waardoor de status van elk configuratie element voortdurend wordt bijgehouden. Van elk element kan worden vastgesteld of het actueel is (nog voldoet aan de gestelde eisen), compleet is (alles wat gedaan moet worden is ook gedaan, documentatie is compleet), of dat het geaccepteerd is (alle betrokken partijen hebben hun goedkeuring verleend). We kunnen de configuratie beschouwen als 4 verzamelingen (niet beschreven, actueel, compleet, geaccepteerd). Elk van deze vier verzamelingen bevat een aantal configuratie-elementen. Na een review kunnen elementen naar een andere verzameling verplaatst worden.
• Configuration control: het proces waardoor configuratie-elementen kunnen worden gewijzigd. Wijzigen is iets anders dan het verplaatsen van een element naar een andere verzameling. Bij een wijziging verandert er iets aan de requirements: de eisen aan het projectresultaat veranderen. Deze veranderingen moeten een strikte procedure doorlopen, omdat veranderen kostbaar zijn, maar ook tot verwarring leiden: wat is de waarheid binnen het project. Het zal duidelijk zijn, dat naarmate een element verder schuift van niet beschreven naar geaccepteerd, de wijzigingsprocedure zwaarder is. Een gewijzigd element komt in ieder geval weer in de verzameling ‘niet beschreven’.
• Status accounting: het proces dat alle voorgaande processen vastlegt en daarmee voortdurend de ‘waarheid’ binnen het project vastlegt. Vanuit status accounting weet elke betrokkene waar hij aan toe is.

WBS

De WBS legt vast, welke activiteiten uitgevoerd moeten worden om tot het projectresultaat te komen en is daarmee de basis voor de tijdsplanning (netwerkdiagram). Vooral in de Angelsaksische literatuur wordt veel aandacht besteed aan de WBS. Men gebruikt min of meer standaard termen voor werk van een zekere omvang, waarvan de belangrijkste zijn:

• Workpackage (meestal toebedeeld aan een groep, duur enkele maanden); een workpackage kan gelijk zijn aan een deelproject, zoals in de PBS omschreven.
• Activity (persoonlijke opdracht, vraagt nog verdere uitwerking, duur enkele weken)
• Task (enkelvoudige opdracht, duur enkele dagen)

Dit kan nog verder ingedeeld worden, maar dan denken we nauwelijks meer aan een project, meer aan een lijn, met z’n top-down hiërarchie. Het werk kan een zekere mate van detail breakdown vragen. In het bijzonder zullen activiteiten met een hoog risico verder gedetailleerd worden.
Naast het maken van een tijdsplanning heeft de WBS ook een belangrijke functie in het toedelen van packages aan teamleden of subgroepen. In beide gevallen is het van essentieel belang, dat alle uit te voeren werkzaamheden in de WBS staan. Er mag niets tussen wal en schip vallen. Een methode om dat te bewerkstelligen is, meer te denken in categorieën dan in specifieke taken. Dus, ‘alle computers operationeel maken’ is beter dan een opsomming van alle programma’s die op de betrokken computers geïnstalleerd moeten worden (hoewel die lijst op zeker moment wel moet ontstaan).
Voor de verdere uitwerking van de WBS naar de tijdsplanning zie onderwerp 22.

CBS

De CBS geeft inzicht in de kosten van het project. Voor een eerste inzicht gebruiken we niet altijd de CBS. We kunnen ook een eerste schatting geven op basis van een vergelijkbaar project dat we eerder gedaan hebben. Zo kunnen we bij de organisatie van een muziekfestival als basis voor de schatting een eerder uitgevoerd festival nemen, als we corrigeren voor:

• De duur van het festival
• Het aantal en de kwaliteit van de bands
• Het aantal bezoekers
• Een correctie voor prijswijzigingen (inflatie)

Hierbij gaan we dus uit van het festival als geheel en niet van de onderdelen. Toch vinden we hier een stukje breakdown terug, omdat we duur, groepen en bezoekers zien als kosten- of opbrengstfactoren.
Andere manieren om tot een CBS te komen zijn vanuit de PBS of de OBS:

PBS: we kunnen kostenfactoren uitwerken die samenhangen met de diverse elementen van de PBS. Zo zou een machine bv. de volgende kostenfactoren met zich mee kunnen brengen:

• sokkel
• energie (elektriciteitsaansluiting, perslucht, brandstof)
• milieumaatregelen (schoorsteen, zuivering, afvoer afval)
• aan- en afvoer materialen en gerede producten

OBS: op vergelijkbare wijze kunnen we de kosten berekenen die samenhangen met een projectmedewerker, zoals:

• uurkosten
• werkplekkosten (bureau, computer, auto, andere machines)
• overhead (niet productief personeel, zoals staf en management, verzekeringen, pensioen)

Waar het op neer komt is, dat we bij een initiële schatting van de kosten altijd een nieuw project vergelijken met eerder uitgevoerd werk, hetzij een compleet project, hetzij elementen die in meer projecten voorkomen.

OBS

Bij het beheersen van de organisatie gaat het primair om twee zaken:

• Er moeten voldoende (menselijke) resources aanwezig zijn van voldoende kwaliteit: niet minder, want dan komt het werk in gedrang, niet meer, want dat gaat ten koste van de efficiency
• Het projectteam moet goed samenwerken: op een zakelijke wijze (de activiteiten in de juiste samenhang uitvoeren) en in teamverband (een team is meer dan een verzameling mensen – zie onderwerp 38 en 39)

De OBS wordt afgeleid van de WBS. Bij de WBS staat de hoeveelheid werk centraal, bij de OBS gaat het om de poppetjes: wie gaat het werk doen en wanneer.
Bij het verkrijgen van voldoende resources spelen verschillende partijen een rol, in het bijzonder de (interne) opdrachtgever en de betrokken lijnmanager(s).
De interne opdrachtgever sluit een contract af met de projectmanager. De projectmanager levert het gewenste projectresultaat en de opdrachtgever schept daarvoor de benodigde condities ( hier vooral de resources). Nu zal de opdrachtgever zelf zelden over resources beschikken, maar in het algemeen zal hij wel de macht hebben om het ter beschikking stellen van die resources af te dwingen (bij de lijnmanager(s).
Met de lijn moeten goede afspraken gemakt worden over de inzet van personeel. Het beste gaat dat in de driehoek projectleider, lijnmanager en betrokken teamlid. Dan weet iedereen waar hij aan toe is. Uiteraard moeten bij gewijzigde inzet nieuwe afspraken gemaakt worden.
Het maken van afspraken gaat het beste op basis van een goede OBS:

• Hoeveel mensen zijn nodig
• Met welke kwaliteiten
• Op welk moment (en met welke duur)

Gezien de onzekerheid bij projecten is het derde element het lastigst. Vaak maken we daarom voorwaardelijke afspraken over de inzet van personeel. We weten wel ongeveer hoelang we iemand nodig hebben en ongeveer wanneer, maar een precieze inzet wordt kort tevoren afgesproken. De lijnmanager kan van zijn kant eisen dat hij een minimale voorbereidingstijd krijgt voor het afstaan van zijn medewerker. Deze werkwijze sluit aan bij Critical Chain Project Management. Gaan we nog een stapje verder, dan wordt de inzet van resources niet bepaald vanuit het project, maar geheel vanuit de resources: welke resource moeten we op een gegeven moment inzetten om alle projecten van de organisatie optimaal te laten verlopen.

Ref.: Turner, J. Rodney The Handbook of Project-Based Management McGraw-Hill, 1999