Tijdbeheersing

Planning en tijd

Het plannen van de tijd is de meest voorkomende vorm van planning. Sterker nog, als we praten over projectplanning denken de meeste mensen direct aan het plaatsten van projectactiviteiten in de tijd. Ondanks het feit dat er veel ervaring is met het plannen van tijd lopen toch veel projecten over hun deadline heen. Kennelijk is het erg lastig om te voorzien hoe lang een project zal duren. De onzekerheid die projecten kenmerkt uit zich onder andere in een onzekerheid rond de tijdplanning. Als we gaan kijken waar die onzekerheid in zit, dan komen we op de volgende twee punten:

• Wat we moeten doen en hoe lang duurt dat
• Wie het kan doen en wanneer
• Welke onzekerheden spelen daarbij een rol

Onzekerheden

Problemen die zich voordoen bij het plannen van tijd kunnen grofweg voortkomen uit vier oorzaken:

1.        Onbekendheid. Een project is altijd in zekere mate onzeker. Het kan zijn dat we activiteiten of resources niet opnemen in de planning omdat ze niet onderkend zijn aan het begin van het project. Ten dele wordt daaraan tegemoet gekomen door in detail alleen  de eerstkomende periode te plannen, waarin minder onzekerheden voorkomen.

2.        Over het hoofd zien. Sommige dingen hadden we kunnen weten, maar worden vergeten. Deze fout kan ernstige vormen aannemen, onder andere vanuit de cultuur: een aantal activiteiten wordt systematisch vergeten. Bekende voorbeelden zijn het corrigeren van fouten, het maken van rapportages en documentatie, het opruimen van de rommel na een activiteit,  het omschakelen tussen activiteiten of resources. Door veel aandacht te besteden aan de planning en met name aan de systematisch vergeten activiteiten kan men deze factor in beginsel terugbrengen, hoewel de praktijk leert dat dat erg moeilijk is. Naast het systematisch over het hoofd zien van afwerkklussen en reparatie van fouten, kijken we ook meestal alleen naar datgene wat we kennen. Elk project brengt daarnaast activiteiten met zich mee die buiten de gebaande kaders vallen en die worden vaak vergeten.

3.        Verkeerde inschatting. We nemen de activiteit wel op, maar schatten verkeerd, meestal te optimistisch. Een belangrijk wapen tegen deze fout is historische informatie: als we weten hoelang in het verleden een bepaalde activiteit heeft geduurd, geeft dat aanknopingspunten voor een vergelijkbare activiteit bij een nieuw project. Om historische informatie geschikt te maken moeten we die omzetten in kentallen die aangeven hoeveel tijd –gemiddeld- nodig is om een bepaalde activiteit te doorlopen.

4.        Wishfull thinking. In brede kring bestaat de neiging om systematisch te korte doorlooptijden voor projecten op te geven. Daarvoor zijn verschillende oorzaken. Ten eerste is er de wens om tegemoet te komen aan de wensen van de klant. Als de klant graag over drie maanden geleverd wil hebben, dan is het project –volgens planning- over drie maanden gereed, ook al weten alle betrokkenen dat dat niet haalbaar is. Een tweede oorzaak is dat de meeste organisaties een te rooskleurig beeld hebben van de hoeveelheid tijd die “nuttig” of “declarabel” besteed wordt, dus werkelijk aan het uitvoeren van activiteiten van het project. Als we verwachten dat een full-time medewerker 7 uur per dag aan een activiteit werkt, dan is een klus van 30 uur meestal binnen een week gereed (dus in 5 dagen). Besteedt hij echter maar 6 uur per dag aan die activiteit, dan gaat er meestal nog een weekend overheen en is de werkelijke tijdsduur 8 dagen. Wishfull thinking leidt er ook toe dat de 3 eerder genoemde oorzaken vrijwel altijd leiden tot een onderschatting van de benodigde tijd en zelden tot een overschatting.

Wat moeten we doen

Ook als we voldoende aandacht besteden aan de hierboven genoemde punten, dan nog weten we niet goed hoeveel activiteiten het project met zich meebrengt. Een onderschatting van de benodigde tijd krijgen we door dat we verwachten dat elke activiteit direct zal leiden tot het gewenste resultaat. Dat is erg optimistisch voor een project, waarin immers altijd onzekere factoren een rol spelen.

Hierboven is al genoemd dat we activiteiten niet plannen, hetzij omdat ze vergeten zijn, hetzij omdat bepaalde activiteiten niet te voorspellen waren. Als we bij een verbouwing na het afkrabben van het behang zien dat het stucwerk daaronder volledig vergaan is, dan komt er een nieuwe activiteit bij: stuken. Voordat het behang er af was, was dat niet te constateren. In algemene zin kunnen we hier best rekening mee houden. Uit de historische gegevens kan bijvoorbeeld blijken dat bij het gemiddeld project 15% van de activiteiten niet bij voorbaat bekend was. In het verlengde daarvan heeft Rijkswaterstaat een herberekening uitgevoerd van de calculaties voor het bouwen van een vliegveld in de Noordzee, wat in het eind van de negentiger jaren een actueel onderwerp was. Daarbij merkte men op, dat dit soort vernieuwende, grote infrastructuur-projecten in het algemeen 35% duurder uitviel dan gepland. Ik vermoed dat voor de tijdsoverschrijding nog een hoger kental geldt.

Als een activiteit wel gepland is, dan is de vraag of het resultaat datgene is wat we verwachten. Meestal zal het wel in de juiste richting gaan, maar het is niet zeldzaam dat na de geplande activiteit nog een niet geplande activiteit komt om het resultaat te completeren. Maar, het kan ook blijken dat de geplande activiteit in het geheel niet tot het gewenste resultaat leidt en dat een deel van het project volgens een nieuwe aanpak opnieuw gepland moet worden. Een derde mogelijkheid is, dat het werk domweg niet goed gedaan is en dat we de activiteit opnieuw moeten doen, al dan niet in gewijzigde vorm. Dat kan komen omdat de activiteit verkeerd is opgezet, maar ook omdat de betrokken medewerker niet geschikt was voor zijn taak en dus de zaak verknoeide.

Wie het kan doen en wanneer

De centrale vraag is hier hoe we activiteiten in de agenda van de betrokken medewerker kunnen krijgen.

Er dient nog rekening gehouden te worden met werkdagen waarop bepaalde resources (mensen, hulpmiddelen, ruimten) niet beschikbaar zijn. Zo zal in de meeste projecten rekening gehouden moeten worden met “overhead activiteiten”, zoals vergaderingen, postafhandeling, informeel overleg, e.d.

Tenslotte moeten we er nog rekening mee houden dat resources niet alleen voor het onderhavige project ingezet worden. In veel organisaties krijgen medewerkers bijvoorbeeld meer dan een project toegewezen, of worden ze gedeeld tussen project en lijnafdeling. Niet alleen is daardoor minder tijd beschikbaar voor het project, ook kan het zijn dat activiteiten extra vertraging oplopen omdat een resource niet op het juiste moment beschikbaar is. Daarmee hangt natuurlijk samen dat een medewerker die naast het project ook nog andere werkzaamheden verricht ook twee bazen heeft en dus regelmatig loyaliteitsconflicten zal hebben. Met name als dat conflict zich afspeelt tussen een projectmanager en een lijnmanager, zal de projectmanager moeite hebben om een medewerker beschikbaar te krijgen.

Methoden voor een systematische tijdplanning

Plan van voor naar achter en van achter naar voor

Plannen van-voor-naar-achter wil zeggen dat we beginnen met de eerste stap die we moeten zetten. Dan plannen we de volgende stap en zo verder totdat we aan het einde van het project zijn gekomen. Plannen van-voor-naar-achter is voor al een rationele benadering van het planproces. We zetten netjes op een rijtje wat er allemaal moet gebeuren. Deze vorm van plannen is ook heel geschikt om met deelprojecten te werken. Voor elk deelproject plannen we alle benodigde activiteiten.

Plannen van-achter-naar-voor vraagt om een helder beeld van de situatie als het project is afgerond. Hoe ziet de situatie er dan uit? Hoe visueler we ons dat kunnen  voorstellen, hoe beter. Vanuit deze visualisatie “zien” we allerlei zaken die geregeld zijn. Dat zijn kennelijk de laatste stappen in het proces geweest. Maar om die zaken te kunnen doen, moeten we dat eerst voorbereid hebben. Dan zijn de stappen die we als voorlaatste hebben moeten doen, enzovoorts, totdat we aan de start van het project gekomen zijn. Deze vorm van plannen is intuïtiever en vraagt meer om een totaaloverzicht.

Omdat beide vormen van planning verschillend zijn en verlopen langs verschillende processen, komen we meestal tot –gedeeltelijk- verschillende activiteiten om te plannen. Beide methoden leiden tot vergeten activiteiten, maar ze vergeten verschillende activiteiten. Gecombineerd leiden ze dus tot een meer complete planning.

Gebruik van historische informatie

Het is lastig om van een project, iets unieks dat nog nooit eerder gedaan is, goed in te schatten hoe lang het zal duren, in het bijzonder niet omdat we nog niet eens weten welke activiteiten er verricht moeten worden. Gelukkig is een project zelden helemaal nieuw. Meestal is het een samenstel van elementen die al eerder gemaakt zijn, eventueel groter of kleiner. Als we dus weten hoeveel tijd er was gemoeid met eerdere projecten, dan kunnen we daarvan het nodige afleiden voor de planning van een nieuw project. Dat is natuurlijk ook de manier waarop een ervaren projectleider het doet. Die ervaring bestaat juist in het “al eens gedaan hebben” en meestal ook ervaren hebben wat er zoal fout kan gaan. Goed projectmatig werken betekent lering trekken uit het verleden en de juiste informatie vasthouden.

Ervaring hoeft niet alleen uit het eigen bedrijf te komen. Ervaring vanuit een bepaalde branche is vaak verzameld in handboeken en onderzoeken.

Mijlpalen en “rolling-wave” planning

De onzekerheid van planningen maakt het meestal zinloos om een compleet project van begin tot eind in detail te plannen. Wat verderop in de tijd klopt die planning toch niet meer en moet opnieuw gemaakt worden. Dubbel werk dus. Toch moet het werk op tijd af zijn en we zullen dus wel een overzicht moeten hebben over het hele project. Alleen niet in detail.

De oplossing is om het project in zijn geheel te plannen in mijlpalen. Mijlpalen zijn bijzondere momenten in het project. Het voornaamste kenmerk van een mijlpaal is dat er een meetbaar product geleverd wordt (een tekening, een prototype, een deelresultaat) dat goedgekeurd kan worden door de opdrachtgever. Daarnaast is kenmerkend voor een mijlpaal dat het project daar verschillende kanten op kan en dat dus de juiste richting bepaald kan worden, veelal in samenspraak met de opdrachtgever. In het algemeen zijn er in een project zo’n 5 tot 7 mijlpalen te onderkennen. Veel minder mijlpalen geeft het project weinig structuur, veel meer mijlpalen is weinig overzichtelijk. Aan elke mijlpaal wordt nu een deadline toegekend, zodat het hele project in grote lijnen in de tijd bepaald is.

De detailplanning doen we nu alleen voor de eerstkomende tijd. Welke tijdsperiode dat is hangt een beetje af van de tijdsduur van een mijlpaal en van het soort activiteiten dat verricht wordt. Het is zoeken naar een balans tussen een te lang “planningsvenster”, dat voortdurend gewijzigd moet worden, en een te kort planningsvenster, waarmee het project niet gestuurd kan worden. Een planningsvenster van twee tot vier weken zal meestal voldoen. Nadat grofweg de helft van het planningsvenster verstreken is wordt er weer een stukje bijgepland, zodat het venster weer de gewenste periode omvat. Zo weten we steeds voor een te overziene periode wat er bereikt moet worden, wie dat doet en wanneer het af moet zijn.

Rolling wave planning kan in het algemeen niet het hele project structureren, domweg omdat sommige activiteiten meer tijd kosten dan het planningsvenster. Zo kan het bijvoorbeeld nodig zijn om voor het verkrijgen van een vergunning of het bestellen van materialen over een veel langere periode te plannen. Dan moet dan blijken uit de mijlpaalplanning.

Stochastisch plannen

Als we werken met een gebruikelijke netwerkplanning, het Gantt-chart, dan gaan we er van uit dat we weten hoe lang elke activiteit duurt. Die tijd geven we immers op om te komen tot kentallen als het kritieke pad. We weten dat die veronderstelling niet juist is. We kunnen de tijdsduur van alle activiteiten niet precies voorspellen. Om daaraan tegemoet te komen zijn er stochastische planningsmethodieken ontwikkeld. In de gebruikelijke praktijk worden deze methodieken weinig gebruikt, omdat ze een ingewikkelde planningsomgeving nodig hebben. Toch kan het nuttig zijn om er kennis van te nemen, al is het maar wegens de algemene notie van kansen en nauwkeurigheden. De belangrijkste methodiek is PERT.

PERT staat voor “Planning Evaluation and Review Technique”. Bij PERT veronderstellen we dat de tijdsduur voort elke activiteit een zekere kansverdeling heeft. Om dat in de planning te verdisconteren geven we elke activiteit drie tijdsduren mee: een “verwachte” duur, een “optimistische” duur en een “pessimistische duur”. Gebruikelijk is om de optimistische tijdsduur zo’n 25% korter en de pessimistische tijdsduur zo’n 25% langer te maken dan de verwachte, maar op grond van ervaring en kennis kan daar uiteraard van afgeweken worden. Daarbij moeten we een schatting maken welke kans elk van deze drie tijdsduren heeft om op te treden. Ook hier kunnen we weer een algemene schatting hanteren: 50% kans op de verwachte tijdsduur en 25% kans op elk van de afwijkende. Als alle activiteiten met deze kentallen zijn ingevuld, kan de kansverdeling gemaakt worden voor de verwachte eindtijd van het project. Dat gebeurt door met een speciaal computerprogramma het project vele malen door te rekenen, waarbij telkens –op grond van de opgegeven kansen- elke activiteit afzonderlijk een korte, verwachte of lange duur mee te geven. Er wordt dus als het ware voor elke activiteit bij elke run opnieuw gedobbeld om uit te maken hoe lang die activiteit zal duren. Na een groot aantal runs krijgen we een grafiek die aangeeft hoeveel kans er is dat het project (of, zogewenst, een bepaalde mijlpaal) vòòr een bepaalde tijd zal zijn afgerond. Deze techniek van vele malen doorrekenen wordt wel Monte Carlo techniek genoemd, vanwege het “kansspel” dat er in zit.

Deze methode geeft een andere uitkomst dan het domweg verhogen of verlagen van de totale tijdsduur met 25%. Dat komt door de relaties tussen activiteiten, de verschillende paden (denk aan het mogelijk wisselen van het kritieke pad als een of meer activiteiten vertraagd worden) en  de lag- en lead-tijden die met de verschillende activiteiten samenhangen.

Het is duidelijk dat een PERT-berekening alleen gemaakt kan worden met behulp van een computer en dan nog wel met speciale programmatuur. Voor een “huis tuin en keuken” projectleider is het alleen van belang om in te zien dat een planning onzeker is. Een beetje handmatig spelen met het veranderen van doorlooptijden (bv bij gebruik van een projectplanningspakket) is wellicht al voldoende om enig inzicht te krijgen in de dynamiek.

Als deze stochastische planningsmethoden niet meer doen dan ons enig inzicht verschaffen in de problemen rond het plannen van de tijd, dan zijn ze al nuttig, al kunnen we ze niet in de praktijk toepassen.

Gebruik maken van zwevende activiteiten

In het algemeen gaat een netwerkplanning er van uit, dat activiteiten een logische volgorde hebben, eerst dit, dan dat. Er zijn echter altijd activiteiten die buiten die logica vallen. Ze moeten wel gedaan worden, maar het is niet kritisch wanneer. In veel gevallen is het interessant om deze activiteiten initieel achterin het project te plannen. Ontstaat er ergens in het project vertraging, dan is er een goede kans dat een deel van de medewerkers tijdelijk minder druk bezet is. Op dat moment worden de zwevende activiteiten naar voren gehaald om daarmee mensen vol te plannen. Daarmee verdwijnen ze uit de “staart” van het project en geven daar enige lucht om de vertraging weer op te vangen.

Dit geldt uiteraard alleen voor zwevende activiteiten die gedaan kunnen worden door diverse vaste teamleden. Activiteiten waarvoor specialisten moeten worden ingehuurd doen hieraan niet mee. Die kunne  we weer beter niet aan het eind zetten, gebeurd is gebeurd en dan kunnen ze geen problemen meer opleveren.

Tot slot

Een heel belangrijke manier om de tijdsplanning in de hand te houden is uiteraard de beheersing van het project en in het bijzonder de scope. Veel projecten lopen uit de tijd omdat het resultaat gedurende het project voortdurend wordt “opgerekt” met nieuwe eisen. Een project waarvan het resultaat voortdurend verandert, is natuurlijk niet in de hand te houden. Wijzigingen mogen, maar dan moeten de condities waaronder het resultaat bereikt wordt opnieuw bekeken worden.