Procesmanagement

De beschrijving van Procesmanagement is gereviseerd en geautoriseerd door Jaap Walter, een van de auteurs van het boek Management van Processen, Het realiseren van complexe initiatieven dat voor dit hoofdstuk als brondocument is gebruikt.

1      Definitie project

Procesmanagement gaat uit van processen in plaats van projecten. Een proces wordt gedefinieerd als een bestuurde manier om een idee succesvol uit te ontwikkelen. De procesmatige aanpak stelt gegeven de bedoeling het idee centraal, en richt zich op dynamiek en beweging rondom dat idee.

2      Kern van de methode

Sturen van haalbaarheid en draagvlak, denken in ontwikkeling. Bij het gros van de projectmanagementmethoden vormt de besturing of beïnvloeding van de omgeving een onderdeel van de methode. Die besturing is dan ondergeschikt aan de noodzaak om tot een resultaat te komen. Bij Procesmanagement is dat omgekeerd. De filosofie is dat je juist het netwerk moet besturen om de doelen te bereiken. Het daadwerkelijke resultaat is de uitkomst daarvan.

3      Historie

Procesmanagement is ontstaan om richting te kunnen geven aan de ideevorming bij grote projecten die lastig vanuit één punt te besturen zijn. Dit soort projecten speelt zich af in een context met veel partijen, die alle op hun eigen wijze invloed uitoefenen op het proces en het idee. Inmiddels is het gedachtegoed met succes toegepast op veel trajecten. Om dit soort processen succesvol te besturen moeten draagvlak en haalbaarheid in balans blijven. Er is dus een voortdurende afweging tussen het verbeteren van de inhoud van het initiatief en het verbinden van partijen daaraan.

4      Scope

Procesmanagement is een begrip dat nogal verschillend wordt gebruikt. Het is in dit boek niet bedoeld als het managen van routineprocessen en het procesmanagement in het kader van ICT-beheer.

5      Uitgangspunten

Procesmanagement staat naast projectmanagement. Om een initiatief goed te kunnen ontwikkelen is vaak een combinatie van beide nodig. Om te kiezen tussen een projectmatige of meer procesmatige aanpak, kan de zogenoemde ‘Voorscheider’ worden gebruikt (zie figuur 1).

Deze heeft drie assen die bepalen welke aanpak nodig is:

• besluitvorming gericht/ongericht;
• initiatief bekend/onbekend;
• netwerk voorspelbaar/onvoorspelbaar.

Als de besluitvorming duidelijk gericht, het initiatief bekend en het netwerk voorspelbaar is, is een projectmatige aanpak meer van toepassing. Als er op een of meer assen meer onzekerheid is, moet meer aandacht worden besteed aan de proceskanten van het initiatief.

In grotere projecten en programma´s zullen vaak procesmatige componenten voorkomen. Je kunt dan ervoor kiezen om deze ook daadwerkelijk met de procesaanpak te organiseren.

6      Beschrijving van de methode

Ideeontwikkeling

Elk initiatief start met een idee. Om dat idee verder te ontwikkelen, moet het winnen aan macht en kracht. Winnen aan macht betekent dat het idee meer relevante partijen achter zich krijgt, dus dat het meer draagvlak krijgt. Winnen aan kracht betekent dat het idee zelf sterker wordt, doordat het verder wordt uitgewerkt, er meer details aan worden toegevoegd of een aantal knelpunten wordt opgelost. De haalbaarheid van het idee groeit.

Het kan ook zo zijn dat een idee om aan macht te winnen aan kracht moet inboeten, of andersom. Het uitgangspunt is dat een perfect idee zonder draagvlak geen kans van slagen heeft. Datzelfde geldt voor een idee waar weliswaar iedereen achter staat, maar dat niet haalbaar is. De voortdurende balans zoeken tussen (1) macht, leidend tot draagvlak, en (2) kracht, leidend tot haalbaarheid, is een leidend thema binnen Procesmanagement.

Naast het idee is de ‘ideehebber’ van belang. Gedurende het proces is de ideehebber degene (persoon of partij) die het idee omarmt en het verder wil brengen. Het gebeurt tijdens het proces regelmatig dat het idee van ideehebber verandert of dat er meerdere ideehebbers ontstaan. Waar kracht zich voornamelijk via het idee ontwikkelt, ontwikkelt macht zich vaak via de ideehebber.

Ideeontwikkeling vindt plaats in stappen. Figuur 6.2 geeft een processtap weer.

Zo’n processtap wordt een ‘wyber’ genoemd, naar het trapeziumvormige snoepje. Vanuit een bepaalde toestand van het idee wordt er gewerkt aan draagvlak enerzijds en haalbaarheid anderzijds. Eerst wordt het idee deels losgelaten, om zo ruimte te scheppen en met de verschillende betrokken partijen te overleggen wat een mogelijke verrijking is. Dat levert een veelheid aan mogelijkheden op. De keuze hieruit bepaalt hoe het idee wordt versterkt en hoe de ruimte weer wordt ingevuld. De nieuwe versie van het idee wordt vastgelegd of ‘geconsolideerd’ en dient weer als startpunt voor een eventuele volgende ‘wyber’.

De procesmanager leidt het proces van ‘wyberen’. Hij ontwerpt de processtappen en stuurt deze bij tijdens het proces. Het boek Management van processen (Bekkering, Walter, 2010) maakt nadrukkelijk onderscheid tussen het beheersen vanuit werken in projecten gebaseerd op TGKIO, en het besturen van processtappen middels de ‘zeven T’s’. Besturing is beïnvloeding, waarbij de effectiviteit van de maatregelen vooraf niet te bepalen is. Bij projectmatige beheersing moet het effect van maatregelen wel in grote mate voorspelbaar zijn.

Besturen

De procesmanager stuurt op basis van de zeven T’s: thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon en tol:

• Sturen op thema betekent bewust kiezen welke thema’s uit het idee ter sprake moeten worden gebracht in de volgende wyber en welke thema’s worden vermeden.
• Sturen op timing betekent interventies goed timen, het moment goed kiezen om bijvoorbeeld een workshop te plannen of een thema aan te kaarten.
• Op tempo wordt gestuurd door bewust de voortgang te versnellen of juist te vertragen en daarmee partijen de kans te geven aan te haken.
• Op toegang sturen gebeurt door partijen bewust wel of niet te betrekken bij een volgende processtap.
• Sfeer is gedurende een processtap erg belangrijk. Daarom wordt er gestuurd op toneel (Waar speelt de processtap zich af? Hoe ziet de omgeving eruit?). Bovendien wordt er gestuurd op toon (Hoe wordt met taal omgesprongen, welke toon wordt gebezigd? Wordt een crisissfeer gecreëerd of een oase van rust?).
• en slotte is de tol die partijen moeten ‘betalen’ voor de opbrengst die ze verwachten uit het initiatief een belangrijk stuurmiddel.

Naast de zeven T’s spelen twee andere T’s een belangrijke rol, maar die zijn te weinig beïnvloedbaar om als stuurmiddelen te worden gezien, namelijk tijdgeest en toeval. Toch zijn dit twee T’s waarop de procesmanager zeer alert moet reageren. Toeval biedt namelijk kansen, en tijdgeest (in dit kader ook wel onderstroom genoemd) maakt het mogelijk om bepaalde thema’s op bepaalde momenten in te brengen. Maar diezelfde tijdgeest maakt het soms ook onmogelijk om een idee verder te ontwikkelen.

De procesmanager

De procesmanager stuurt op een andere wijze dan de projectmanager, daarom besteden alle publicaties veel aandacht aan de rol van de procesmanager. Ter illustratie vergelijken we het sturen als adviseur, projectmanager, lijnmanager en procesmanager. Om succesvol te kunnen opereren hebben ze alle vier denkkracht, wilskracht, positie en sensitiviteit nodig. Voor de adviseur ligt de nadruk op denkkracht, voor de projectmanager op wilskracht. De lijnmanager stuurt vooral op basis van positie en de procesmanager op basis van sensitiviteit.

De procesmanager moet bij het procesontwerp zowel aandacht kunnen geven aan de ontwikkeling van het idee als aan de partijen die worden betrokken. Vanuit die perceptie heeft een procesmanager een breed palet aan interventietechnieken in zijn gereedschapskist. Hij is ook in staat om flexibel te zijn in managementstijl.

Omdat de procesmanager het liefst onafhankelijk van het idee moet worden gezien door de deelnemende partijen, is hij veelal niet de ideehebber.

7      Beschikbaarheid

Procesmanagement is goed toegankelijk via boeken en verschillende adviesbureaus.

8      Toepassingsgebied

Procesmanagement speelt vooral een rol wanneer partijen onvoorspelbaar zijn en/of complexe onderwerpen van belang zijn en er sprake is van een complexe besluitvorming. Dit vinden we zowel bij de overheid, als bij bedrijven.

9      Beheer van de methode

De methode is vastgelegd in

Bekkering, T. en J. Walter. (2010). Management van Processen – Het realiseren van complexe initiatieven, 6^e druk. Het Spectrum. ISBN 9789049100452

Dit boek is gebruikt als brondocument bij de vergelijking met andere methoden.

Literatuur

Bruijn, H. de, M. Hertogh en N. Kastelein.‘Balanceren tussen belangen’. In: Projectie, oktober 2005.

Bruijn, H. de, E. ten Heuvelhof en R. in ’t Veld, R. (2008). Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, 3de herziene druk. Academic Service. ISBN 9789052616780

Beheerder van de methode

Er is geen (centrale) organisatie die Procesmanagement als methode beheert. Enkele adviesbureaus zijn vooral actief op dit terrein, zoals p2-managers (www.p2.nl) en Berenschot Procesmanagement (www.berenschotprocesmanagement.nl).

Opleidingen

Via internet kunnen diverse aanbieders van opleidingen worden gevonden (waarbij gewaakt moet worden voor de spraakverwarring rond de term procesmanagement).

Bron

Deze beschrijving is (met toestemming) overgenomen uit:

Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement (2de geheel herziene druk)