Politiek en macht

Macht en politiek zijn algemeen aanwezig in organisaties. Managers hebben macht door hun positie en willen die macht niet graag kwijt. Mensen gebruiken politiek om hun macht te vergroten. In elke organisatiecultuur komt macht voor, zij het in verschillende gedaanten en met verschillende doelen.

Projectleiders zijn meestal geen politici

Projectleiders zijn meestal vrij technische mensen in die zin dat ze voor een probleem staan en dat op willen lossen. Dat lijkt in eerste instantie vooral op een rationeel proces. De eerste fout die projectmanagers daarbij maken is dat ze zich vooral concentreren op de inhoud van het resultaat. Meer ervaren projectmanagers concentreren zich vooral op de inhoud van het proces waarlangs het resultaat tot stand komt.
Ook als procesmanager kunnen we echter het project te rationeel benaderen. We gaan er dan van uit dat er een opdracht ligt die uitgevoerd moet worden en dat iedereen die daar een rol in speelt min of meer vanzelfsprekend daaraan een bijdrage zal leveren. Deze benadering kan het projectresultaat in gevaar brengen, omdat irrationele motieven en gedragingen worden verwaarloosd. Dat soort gedrag noemen we meestal ‘politiek gedrag’. Met andere woorden: als we een project tot een succes willen maken zullen we voldoende aandacht moeten besteden aan de politiek in de organisatie.

Politiek in organisaties

Elke organisatie, van de werkgeversvereniging tot de voetbalclub, van de multinational tot het midden- en kleinbedrijf is doordrenkt van politiek. Politiek wordt daarbij gedefinieerd als de processen waardoor mensen macht zoeken, verwerven en behouden. Politiek en macht zijn dus onlosmakelijk aan elkaar verbonden.
Macht gebruiken mensen om een positie te verkrijgen, te handhaven of te verbeteren. Daarbij kan het gaan om een persoonlijke positie (een goede werkkamer, een optieregeling, speciale voorrechten, etc.) of een zakelijke positie (bv. goede faciliteiten voor de afdeling, zeggenschap over bedrijfsbeleid). Omdat posities voor iedereen van belang zijn, zal dus ook iedereen proberen macht te verwerven om die positie zo goed mogelijk te maken of te houden. Kortom, iedereen is politiek bezig, al is de mate waarin politiek een rol speelt afhankelijk van de persoonlijke voorkeur en van de bedrijfscultuur.
De macht die mensen hebben in een organisatie kunnen we verdelen in formele en de informele macht. De formele macht ontlenen mensen aan de bevoegdheden die hen van hogerhand zijn gegeven. Iemand is benoemd als baas en heeft dus zeggenschap, iemand is benoemd als controleur en mag dus informatie inwinnen, rondkijken, bureaus openen, etc. De informele macht ontlenen mensen aan de invloed die ze hebben als persoon, door hun uitstraling, kennis, vriendschappen, etc.
Als we gaan kijken bij projecten, dan blijkt dat de formele macht van projectleiders in het algemeen gering is. Projectleiders hebben een tijdelijke status, ze passen niet in de hiërarchie, ze hebben geen bevoegdheid tot het beïnvloeden van carrières door beoordelingen en promoties. Het gevolg daarvan is dat projectleiders weinig steun genieten. Ze moeten vragen om medewerking, om informatie, om mensen en middelen. Als een projectresultaat wordt afgeleverd is het maar de vraag of het op de juiste wijze gebruikt wordt.
Als een projectleider een goed resultaat wil neerzetten en wil zorgen dat dat resultaat goed gebruikt wordt, zal hij dus extra macht moeten verwerven, ofwel, hij zal politiek te werk moeten gaan. Daarvoor is het noodzakelijk om te weten waar macht aan ontleend wordt, hoe macht verworven kan worden en hoe macht gebruikt moet worden.

Vormen van macht

Zoals hierboven al gezegd: macht kan ontleend worden aan de positie of aan de persoon. Positionele macht wordt altijd ontleend aan een ‘hogere’ macht door delegatie van bevoegdheden, anders gezegd, positionele macht ontstaat door benoeming of verkiezing. Positionele macht is ook altijd -hoewel niet altijd nauwkeurig- beschreven, ‘gecodificeerd’. De macht die iemand ontleent aan zijn positie is vastgelegd in regels, richtlijnen, procedures, functieomschrijvingen (en in het openbaar bestuur in wetten). Dat betekent tevens dat positionele macht het sterkst is in organisatieculturen die gebaseerd zijn op regels (de rolcultuur).
Projectleiders hebben in het algemeen betrekkelijk weinig positionele macht. Hoewel ze (van hogerhand) benoemd zijn als projectleider worden daar meestal vrij weinig bevoegdheden aan gekoppeld. Ten dele komt dat omdat een projectleider een tijdelijke benoeming heeft. De positionele macht heeft daardoor weinig kans om in de loop van de tijd uit te kristalliseren, in tegenstelling tot de positionele macht van het lijnmanagement. Verder speelt een rol dat bij veel organisaties het projectmatig werken nog weinig is uitgewerkt. Men beseft te weinig dat een ruim mandaat nodig is om een project tot een goed einde te brengen. Tenslotte opereert een projectleider vaak in de marge van de organisatie en heeft hij weinig relaties met het organisatiebrede lijnmanagement. Omdat de projectleider om macht moet concurreren met het lijnmanagement, dat de macht niet voetstoots uit handen wil geven, is het voor de projectleider heel moeilijk om voldoende positionele macht te verkrijgen.
Blijft over de persoonlijke macht. In een duidelijk model van Graham (geciteerd in Pinto) wordt een onderscheid gemaakt naar drie vormen van macht: autoriteit, status en invloed. Autoriteit valt in dit model grotendeels samen met positionele macht, zoals boven beschreven. Autoriteit heeft de meeste invloed in een rolcultuur, waar ‘benoemde macht’ dominant is. Zoals hierboven gesteld zijn er diverse redenen waarom een projectleider meestal niet over veel autoriteit beschikt (al was het maar omdat de ‘projectencultuur’ in zijn algemeenheid strijdig is met de rolcultuur - zie cultuur). De projectleider zal het dus moeten hebben van status en invloed.
Status kan worden ontleend aan de aard, belang of zichtbaarheid van het project. Het is duidelijk dat dit per project sterk verschilt. Het bouwen van een maanlander, een kanaaltunnel of een jumbojet gebeurt in projecten die een zeer hoge status hebben. Hetzelfde kan gelden voor -grote- reorganisatieprojecten die actief gesteund worden door het topmanagement. Voor de meeste projecten geldt echter dat de status beperkt is, hoewel een projectteam er natuurlijk naar kan streven om de zichtbaarheid en het belang van het project te benadrukken door een goed gekozen PR-beleid.
Tenslotte de macht door persoonlijke invloed. Graham onderscheidt de volgende bronnen van persoonlijke invloed:

• charisma
• informatie of expertise
• IOU (I owe you) relaties (netwerken gebaseerd op de uitwisseling van diensten en gunsten)

Ook van deze vormen van macht kunnen we zeggen dat hun belang afhankelijk is van de organisatiecultuur. Charisma zal het sterkst werken in de persoonscultuur. Met name daar zullen mensen zich laten leiden door een inspirerende leider die de motivatie bevordert. In wat mindere mate geldt dat voor de taakcultuur, die zich echter sterker zal laten leiden door expertise. De netwerken tenslotte hebben de meeste invloed in een machtscultuur, waarin immers persoonlijke relaties de boventoon voeren.
Als een projectmanager zijn project tot een goed einde wil brengen zal hij dus
voldoende aandacht moeten besteden aan het politieke klimaat waarbinnen het
project zich afspeelt. Vragen zijn:

• hoe sterk is de politieke dimensie
• welke organisatiecultuur is dominant
• welke vormen van macht zijn reëel bruikbaar voor de projectleider.

(Project)managers en politiek

Werken in projecten vraagt in het algemeen een rationele, technische houding. De projectmanager wil zijn resultaat boeken. Overleg, vergaderen, netwerken, wordt veelal gezien als ‘soft’, niet ter zake doende. Toch zal de projectmanager die resultaat wil boeken daaraan de nodige aandacht moeten besteden. De ‘omgeving’ van het project is vaak meer bepalend voor het succes dan alle Inspanningen van het team gezamenlijk.
We kunnen drie basishoudingen onderscheiden in de wijze waarop de projectmanager tegen de politiek aankijkt. Deze drie houdingen worden in de volgende tabel beschreven. We onderscheiden daarbij de opvatting van de projectmanager over politiek, datgene waar de projectmanager naar streeft in zijn politieke inspanningen en de technieken en tactieken die daarbij gebruikt worden.

Vooral technici hebben de neiging om een ‘naïeve’ houding in te nemen, zij hebben vooral aandacht voor inhoudelijke zaken en verwaarlozen menselijke relaties. De naïeve houding brengt het risico met zich mee dat de projectmanager binnen de omgeving van het project te weinig macht en steun verwerft, waardoor óf het projectresultaat niet of moeizaam tot stand komt, óf het projectresultaat onvoldoende gebruikt wordt en daardoor geen rendement heeft.
Aan de andere kant creëren ‘politieke dieren’ een sfeer van wantrouwen en animositeit en zijn daardoor minder effectief, zowel in het hanteren van hun team als in de uiteindelijke acceptatie van hun projectresultaat. Een organisatiecultuur waarin politieke dieren de boventoon voeren is in het algemeen weinig effectief in het behalen van resultaten. We zien dat onder andere in landen die dictatoriaal geregeerd worden. In het algemeen gaan de economische en sociale ontwikkelingen in dergelijke landen sterk achteruit.
De middenpositie, waarin de projectmanager gevoelig is voor politieke invloeden en trachten politieke invloed aan te wenden om het projectresultaat positief te beïnvloeden, levert een goed uitgangspunt voor onderhandelingen. Politiek gevoelige managers begrijpen waar weerstand vandaan komt, welke politieke gevolgen hun project heeft en waar de politieke macht ligt.
Gebruik maken van politiek betekent:

• weten welke weerstanden en (zullen) zijn en deze accepteren als een gegeven het onderhouden van relaties met machtige ‘stakeholders’
• het onderhouden van netwerken om invloed en informatie te verkrijgen
• onderhandelen over wederzijds acceptabele oplossingen voor problemen.

Gebruiken van macht: onderhandelingen

Een belangrijke basis voor onderhandelingen vormt het WIIFM-principe (what's in it for me). Elke partij in een onderhandeling wil graag zijn eigen belangen behartigen Ze willen weten welke voordelen er voor hen te behalen zijn. Dat kan zijn direct (welk nut heeft het projectresultaat voor mij) of indirect (welk nut heeft het voor mij in de toekomst om loyaal met dit project mee te werken). Pas als dat nut afdoende is aangetoond zal een partij bereid zijn om mee te werken aan het realiseren en gebruiken van een projectresultaat. In de onderhandeling zal de projectmanager dus enerzijds energie moeten steken in het achterhalen van de belangen van de andere partij (analyse vooraf) en anderzijds in het overtuigen van de andere partij (onderhandelingsstrategie).