Onderhandelen

Wat is onderhandelen

In alle situaties waarin belangen van mensen botsen proberen we manieren te vinden om daar uit te komen. Niet al die manieren noemen we onderhandelen. Hier maken we een onderscheid tussen:

• samenwerken: het vinden van oplossingen voor problemen in situaties waar de belangen van mensen samenvallen (samenwerken in een team aan een oplossing voor hetzelfde probleem
• vechten: het nastreven van uw eigen belang, waarbij het belang van de ander u niet interesseert (concurrentie op een open markt)
• onderhandelen: het vinden van een oplossing zodanig dat de (verschillende) belangen van beide partijen gediend worden (het maken van afspraken tussen projectleider en afdelingschef over uw inzet bij zowel een project als een afdeling)

Kenmerkend voor onderhandelingen is dat de partijen een zekere mate van afhankelijkheid hebben, maar de doelen niet gelijk zijn. Beide partijen willen hun doelen bereiken, maar door de afhankelijkheid moet dat met enige voorzichtigheid gebeuren, u moet wel weer samen verder.

Onderhandelen is dus niet:

• “scoren” ten koste van de andere partij
• uw gelijk zoeken
• de andere partij manipuleren (of gemanipuleerd worden)

maar wel:

• een goed klimaat scheppen
• uw eigen belang stevig verdedigen
• gezamenlijk naar oplossingen zoeken
• creativiteit gebruiken om naar nieuwe openingen voor een overeenkomst te zoeken.

Onderhandelingen komen erg vaak voor. We onderhandelen niet alleen over een projectresultaat, maar ook met onze partner, met de kinderen, in het verkeer, tijdens het doen van boodschappen, etc. Iedereen onderhandelt per dag vele keren over de meest uiteenlopende zaken.
Zoals we zullen zien is goed onderhandelen vooral afhankelijk van het vinden van een balans, een subtiel spel van geven en nemen.

Activiteiten in onderhandelingen

Tijdens onderhandelingen zijn we steeds bezig met (een mix van) vier soorten activiteiten:

1. concrete resultaten behalen
2. beïnvloeden van de machtsverhoudingen
3. het scheppen van een gunstig klimaat
4. bevorderen van flexibiliteit

Elk van deze activiteiten zullen we nu kort behandelen.

1. Concrete resultaten
De onderhandelingen moeten leiden tot een resultaat waar beide partijen zich in kunnen vinden. Uiteraard bent u, als onderhandelingspartner, vooral geïnteresseerd in uw eigen belangen. Daar is niets mis mee, maar als u de belangen van de andere partij verwaarloost, zult u zelf ook geen resultaten boeken. Het is daarom van groot belang om zo goed mogelijk te weten wat u zelf wilt en wat de ander wil. Hetzelfde geldt voor de andere partij. Daarom is het uitwisselen van informatie over deze belangen essentieel. Uiteraard wilt u niet direct het achterste van uw tong laten zien. Er moet onderhandelingsruimte zijn aan beide kanten. Hoe groot die ruimte is hangt af van het onderling vertrouwen. Hoe meer vertrouwen u hebt in uw onderhandelingspartner, hoe meer u bereid bent om informatie te verschaffen. Daar zit ook een dilemma in: hoe minder informatie u geeft, hoe minder vertrouwen u krijgt van de andere partij. Eenzelfde dilemma ontstaat bij de keuze hoe “hard” u onderhandelt. Als u harde eisen op tafel legt en omwille van het resultaat moet u toch concessies doen, verliest u aan geloofwaardigheid. Te zachte eisen kunnen echter het bereiken van uw eigen doelen in gevaar brengen.
De toegeeflijke houding nemen we aan als we het gevoel hebben, onmachtig te zijn tegenover een sterke onderhandelingspartner. We hebben het gevoel sterk afhankelijk te zijn van de ander, terwijl we het gevoel hebben dat de ander nauwelijks afhankelijk is van ons. Deze houding versterkt zichzelf: als de andere partij voelt dat hij een machtsoverwicht heeft zal hij dat gebruiken om zichzelf harder op te stellen, zodat zijn overwicht vergroot wordt. De posities lopen verder uiteen: naarmate wij toegeeflijker worden, zal de andere partij harder worden. Als deze ontwikkeling te ver gaat is er van onderhandeling geen sprake meer, maar gaat het lijken op een dictaat.
Het omgekeerde geldt voor het bikkelharde standpunt. We zullen dus moeten zoeken naar een middenpositie, waarbij de belangen van beide partners naar voren komen.
Het belangrijkste middel om bij het zoeken naar concrete resultaten naar een middenpositie te komen ligt in het helder formuleren van het belang. Daar worden ook de meeste fouten gemaakt. We zijn gewend om te denken in eindresultaten. We hebben vooraf bedacht hoe de eindsituatie er uit zal moeten zien en daar richten we ons op. Echter, een concrete eindsituatie bevat veel meer dan ons eigen belang, maar ook allerlei zaken daar om heen. Een aantal voorbeelden:

• We willen onze positie als werknemer verbeteren en daarom gaan we onderhandelen over een beter bruto-salaris. Echter, een positieverbetering kan ook verkregen worden door betere secondaire arbeidsvoorwaarden, zoals een auto van de zaak, een gunstige hypotheek, betalingen in natura, etc.
• We willen ons huis graag verkopen tegen een goede prijs en maken daarom de verkoopprijs inzet van de onderhandelingen. Echter, de verkoop kan ook beïnvloed worden door de levertijd, de betalingscondities en eventuele extra’s als meubilair dat blijft staan, gebreken die verholpen zijn, etc.

De oplossing is dus om eerder te denken in termen van eisen die we aan het onderhandelingsresultaat stellen dan in termen van het concrete onderhandelingsresultaat zelf. Die eisen kunnen op verschillende manieren verwezenlijkt worden.
De vuistregel wordt dan:
Wees standvastig (zonder concessies) inzake de eisen die u verwezenlijkt wil hebben, maar onderzoekend (toegeeflijk) inzake de vorm waarin de eisen verwezenlijkt kunnen worden. Naarmate we helderder zijn in wat we willen bereiken, kunnen we ons in de onderhandeling harder opstellen. Dat betekent ook dat we ervoor moeten zorgen dat onze onderhandelingspartner ook weet wat we willen bereiken. Het is alleen afhankelijk van de strategie wanneer we die helderheid verschaffen. Zonder helderheid is er echter geen goed onderhandelingsresultaat mogelijk.

2. Beïnvloeden van de machtsverhoudingen
Hoeveel u kunt “winnen” in een onderhandeling is afhankelijk van de mate van afhankelijkheid en de machtsrelaties. Als u erg afhankelijk bent van een onderhandelingspartner die veel machtiger is, dan hebt u weinig te eisen. Dat kan zijn als u onderhandelt met uw chef, maar ook als u onderhandelt met een leverancier die een monopolie heeft in het produkt dat u wilt hebben.
Een manier om macht te verkrijgen is onderhandelingen is een “harde” opstelling, door de belangen van de ander te negeren, aanvallend gedrag te vertonen, afhankelijkheid van de ander te ontkennen. Een gevaar hierbij is dat de machtsvraag het centrale onderwerp wordt. Dan is er geen sprake meer van onderhandelen, maar van vechten. Bovendien is deze strategie gevaarlijk als u geen echte macht hebt. Een gevecht om de macht wordt verloren door de minst machtige partij.
Een andere manier om meer macht te verwerven in een onderhandeling is het tonen van expertise. De onderhandelingspartner die beschikt over veel feiten en achtergronden (van beide partijen) en die overtuigend weet te brengen verwerft daardoor aanzien. Een valkuil hierbij is om de andere partij “dood te slaan met feiten” door de ander onwetendheid te verwijten en zelf triomfantelijk met de juiste gegevens te komen. Een dergelijke houding maakt dat de andere partij zich onprettig en geïrriteerd voelt.
Verder is er de legitieme macht, de macht die u verleend is door benoeming , verkiezing, wettelijke regels, e.d. Hierbij hoort ook het mandaat dat u hebt gekregen van uw achterban. Legitieme macht maakt het mogelijk om bepaalde voorstellen af te wijzen (dit mag niet, volgens de gestelde regels). Aan de andere kant belemmert legitieme macht u in de flexibiliteit, sommige oplossingen mag u niet ondersteunen.
Tenslotte is macht ook iets dat u door uw persoon verwerft. Vaak wordt dat aangeduid als charisma. Charisma is een moeilijk te duiden uitstraling die ervoor zorgt dat sommige mensen gemakkelijker door anderen gevolgd worden dan andere mensen. In een lichtere vorm wordt ook wel gesproken van overwicht, vaak geholpen door leeftijd, anciënniteit, e.d. U kunt uw macht op een vergelijkbare manier versterken door actief te zijn in de onderhandelingen, initiatieven te nemen, voorstellen te formuleren, e.d.
Bij een onderhandeling gaat het er om, te streven naar een machtsevenwicht, waarbij de inhoud van de onderhandeling gaat domineren boven de macht. Als u zelf macht hebt, kunt u die het beste gebruiken door ervoor te zorgen dat de inhoud voorop komt te staan. Macht gebruiken om concessies af te dwingen werkt vaak averechts.

3. Het scheppen van een gunstig klimaat
Hoe prettiger het klimaat van de onderhandelingen is, hoe sneller u tot (gunstige) resultaten kunt komen. Een prettig klimaat bevordert de uitwisseling van gegevens en voorkomt dat de partijen elkaar vliegen willen afvangen. Bovendien helpt een gunstig klimaat om de relatie tussen partijen te verbeteren, en één van de aspecten van onderhandelingen is nu juist die goede relatie, immers, u moet weer samen verder.
Bij een goed klimaat komen we enerzijds over als een sympathieke, betrouwbare partner, maar aan de andere kant als een zelfverzekerde partij die zich niet de kaas van het brood laat eten.
Bij de beide uitersten proberen we de andere partij ertoe te brengen om het onderhandelingsresultaat uit handen te geven. Bij de joviale houding door ons voor te doen als een vriend, en een vriend kan je immers niets weigeren. Bij de vijandige houding door de nadruk te leggen op onze macht. En ook een machtig iemand kan je niets weigeren. Beide houdingen miskennen het belang dat de ander heeft bij het onderhandelingsresultaat. Bovendien zijn beide houdingen onwaarachtig. Als de onderhandelingspartner de houding doorprikt zijn we onze positie kwijt én we hebben het respect van de onderhandelingspartner verloren.
In een onderhandeling moeten we respect tonen voor de partner, als persoon, maar ook als belangenbehartiger. Immers, beide belangen moeten verdedigd worden om het gewenste dubbelresultaat (een goede zakelijke uitkomst én een goede relatie) te kunnen behalen.
Een paar tips om een goed klimaat te scheppen zijn:

• speel de bal en niet de man, laat uitkomen dat u voor de zaak vecht en maar dat u uw partner én de belangen waar hij voor staat kunt waarderen en dat u oprechte belangstelling hebt voor de ander en datgene waar hij mee bezig is;
• vermijd gedrag dat spanningen oproept , laat merken dat u betrouwbaar bent, dat u open staat voor suggesties. Maak de ander niet belachelijk, probeer niet “puntjes te scoren”. Wees correct (bv. in kleding en spraakgebruik) en respecteer de gewoonten van de ander (let op cultuurverschillen);
• gebruik spanning-verlagende technieken, zoals het tonen van respect voor de ander (zonder dat u het eens hoeft te zijn), gevoel voor humor, interesse voor de persoonlijke omstandigheden van de ander.

Wat er vaak fout gaat in onderhandelingen is dat we ons eigen standpunt vereenzelvigen met wat “goed” is (waarmee we zelf ook de “goede” partij zijn) en het standpunt van de ander met wat “fout” is (waarmee de andere partij vanzelf ook “fout” is).
Enkele voorbeelden:

• Een milieugroepering verzet zich tegen de aanleg van een jachthaven, omdat daarmee het milieu verslechtert. De andere partij wordt gezien als “kapitalistisch” en “kortzichtig”, omdat de belangen van het milieu niet erkend worden. Ontkend wordt dat de andere partij ook uit mensen bestaat, die staan voor goed verdedigbare belangen (de economie moet draaien, mensen vinden het fijn om te varen en daar moet ruimte voor zijn).
• Een kind dat niet wil luisteren naar zijn ouders is “dom”, omdat de ouders het beste met het kind voorhebben. Het kind verdedigd echter zijn eigen belangen, die ook hun eigen recht van bestaan hebben.

4. Flexibiliteit
Hoe hard inhoudelijke standpunten ook mogen zijn, voor een effectieve onderhandeling is het belangrijk om flexibel te zijn in de manier waarop resultaten geboekt worden. Bij onderhandelingen gaat het er om, steeds nieuwe wegen te onderzoeken en alternatieven te bedenken waarmee beide partijen het “harde deel” van hun standpunt kunnen verwezenlijken.
Flexibiliteit houdt onder andere in dat partners actief zoeken naar alternatieven, dat formele uitwisseling van standpunten afgewisseld wordt met informeel aftasten van mogelijkheden.
Het luisteren naar de ander en zijn wensen opnemen in uw eigen voorstellen is ook een onderdeel van de flexibiliteit, evenals het onderzoeken van gemeenschappelijke belangen. De grote valkuil is hier dat we denken te weten wat de ander wil. We gaan dan als het ware vooraf al de belangen van de ander invullen, zonder onze vooronderstellingen daarover te toetsen. Vaak zijn onze vooronderstellingen onjuist en dan voelt de ander zich niet begepen.
Het houdt ook in dat we niet “single issue” moeten onderhandelen. Als er maar één onderwerp aan de orde is (bv. de prijs) is flexibiliteit moeilijk te bereiken. Als er meer onderwerpen zijn, kunnen we exploreren welk onderwerp voor mij en welk onderwerp voor de ander belangrijk is. Dan kunnen we komen tot een oplossing waarin beide partijen elk hun belangrijkste eisen verwezenlijkt zien.
Houdt voor ogen dat het gaat om het resultaat, niet om de manier waarop dat bereikt wordt. Zo kan het bijvoorbeeld vruchtbaar zijn om informele pauzes te gebruiken voor een vriendschappelijke uitwisseling van gedachten. Uitspraken in een pauze kunnen meer vertrouwelijk zijn, omdat ze niet direct worden vastgelegd. Ze vormen wel de basis waarop de formele onderhandelingen worden voortgezet.
De belangrijkste belemmeringen voor een flexibele houding hebben we hiervoor al genoemd:

• Het denken in oplossingen in plaats van in eisen. Eisen kunnen op diverse manieren verwezenlijkt worden, een oplossing is uniek. Een oplossing is als zodanig weinig flexibel, omdat het een soort “totaalbod” is. Als we onze wensen formuleren als “datgene waaraan het resultaat moet voldoen”, kunnen de eisen van de andere partij daaraan toegevoegd worden. Hoe meer eisen er zijn voor het resultaat, hoe lastiger het eis om aan alle eisen te voldoen, maar de onderhandeling dient nu juist om daarvoor een oplossing te vinden.
• Het denken in “goed of fout”. In de praktijk komt een echte goed-fout onderhandeling zelden voor. Meestal hebben beide partijen legitieme belangen, hoewel die vaak versluierd worden door het oplossingsdenken. We moeten die gerechtvaardigde belangen boven tafel krijgen om de oplossing te vinden die daaraan recht doet.
• Denken voor de ander, “hij zal wel ... willen (of zijn)”. We vechten dan als het ware tegen windmolens, tegen overtuigingen of wensen die niet werkelijk aan de orde zijn. Het is goed om ons beeld van de andere partij te expliciteren. Enerzijds om onze hypothesen daarover helder te maken, zodat we niet werken met onbewuste vooronderstellingen. Anderzijds om het toetsen van die hypothesen in onze strategie op te nemen. We moeten de andere partij vragen wat zij wil verwezenlijken.
• In de praktijk van onderhandelen zien we vaak nog een derde fout, en dat is het denken in “trucjes”. We trachten de andere partij te manipuleren, zodat hij reageert zoals wij dat willen, maar dan zonder dat die andere partij dat weet. Nog afgezien van het feit dat dit een hoogst onzekere manier van handelen is (we kunnen nooit zeker weten dat de ander het gewenste gedrag zal gaan vertonen) is het ook geen optimale manier om een resultaat te bereiken. De basis van onderhandelen is om samen na te denken welke oplossing voldoet aan zoveel mogelijk eisen. Als we de ander uitschakelen door alle regie in eigen handen te nemen, missen we ook de creatieve inbreng van de ander. Dan moeten we alles zelf bedenken en dat is veel lastiger.

De ideale onderhandeling

We kunnen nu de “ideale” onderhandeling in termen van resultaat, relatie en strategie als volgt definiëren:

• Bikkelhard over het (minimaal te bereiken) resultaat
  (mits we dat formuleren in termen van waar de oplossing aan moet voldoen, niet de oplossing zelf)
• Geloofwaardig en zakelijk in de relatie
• Flexibel in de strategie
  (om de eisen van beide partijen te vertalen in een oplossing die zoveel mogelijk van die eisen in zich verenigt)

Vaak gestelde vragen
Er zijn twee voor de hand liggende tegenwerpingen tegen het voorgaande die beide onjuist zijn:

1. Ik ben toch mijn belangen aan het behartigen, waarom zou ik me dan ook nog eens bezig moeten houden met de belangen van de ander?

Je moet dat doen, juist om je eigen belangen te verdedigen. Een onderhandelingspartner die u morrend en zuchtend uw zin geeft zal trachten dat minimaal te doen. Bovendien leidt een dergelijke “onconditionele overgave” tot een verslechterde verhouding. Een volgende keer zult u een gewapende onderhandelingspartner ontmoeten waar u veel minder van gedaan krijgt.

1. Leuk en aardig, maar wat als mijn onderhandelingspartner niet mee gaat in deze gedachtengang. Dan wordt je neergesabeld en wat blijft er dan over?

Ten eerste kunt u uw best doen om de ander zover te krijgen dat hij inziet dat er sprake is van een wederzijds belang. Door u op een bepaalde manier te gedragen zal de ander geneigd zijn hetzelfde te doen. Dat verhoogt uw kansen. Mocht dat niet lukken, dan bent u niet aan het onderhandelen. Dan is er sprake van een conflict en het hanteren van een conflict kent andere spelregels. Het is heel belangrijk om dit verschil in de gaten te houden.

Fasen in de onderhandelingen

Een onderhandeling verloopt altijd -ook als men er zich niet van bewust is- in een aantal fasen. Voor het behalen van een optimaal resultaat zijn alle fasen essentieel. Als een fase niet nodig blijkt, zal tenminste één van de partijen het gevoel overhouden dat hij of zij niet alles eruit heeft gehaald dat er in zat.

1. De voorbereiding
De eerste fase vindt plaats voordat de partijen elkaar -formeel- ontmoeten. In deze fase ontwikkelen beide partijen:

• de essentie van hun eigen standpunt (niet het eindresultaat, maar de eisen die u daaraan stelt)
• informatie over het standpunt en de achtergronden van de andere partij (de eisen die de andere partij aan de oplossing stelt, de redenen waarom deze eisen gesteld worden, maar ook de persoonlijke eigenschappen en stijl van onderhandelen van de andere partij)
• de strategie voor de onderhandeling (het vaststellen van de “spelregels”, hoe gaan we te werk om tot een goed resultaat te komen). Dat betreft zowel onze eigen eisen als het boven tafel krijgen van de eisen van de andere partij. Verder moeten we vaststellen hoe we ons moeten gedragen om de relatie goed te houden en hoe we flexibel zijn (welke alternatieven kunnen we aanbieden, hoe kunnen we de onderhandeling laten gaan over eisen in plaats van oplossingen).

Het eerste punt zal ook een onervaren onderhandelaar wel aan de orde stellen, al is het lastig om “eisen” en “resultaten” uit elkaar te houden. De andere twee punten worden vaak vergeten, geconcentreerd als men is op het (eigen) resultaat. Wat wil de ander, waarom en hoe zal hij dat willen bereiken? Hoe gaat u de ander benaderen, hoe hard stelt u zich op, hoe benadert u de machtsverhoudingen, het klimaat en de flexibiliteit? Daarbij hebt u informatie over de andere partij van hard nodig. Wat wil de andere partij en waarom? Wat is het karakter van de onderhandelaar (en hoeveel zijn het er)? Welke macht brengt de onderhandelaar mee, welke alternatieven heb ik zelf?
Tijdens deze fase is het normaal dat er “open” contacten zijn met de ander. “Open” wil zeggen dat men zich hier niet vastlegt, maar ongebonden en openbare informatie geeft (een offerte, een jaarverslag, een “standaardprijslijst”, de titulatuur van de deelnemer aan de onderhandeling, eisenpakketten, etc.).

2. Kiezen van posities
Na de voorbereiding worden de uitgangspunten voor de onderhandeling op tafel gelegd. Nu wordt aan alle vier de eerdergenoemde activiteiten aandacht besteed. De inhoud krijgt aandacht door de standpunten zodanig te formuleren dat duidelijk wordt wat er belangrijk is, welke knelpunten er zijn, welke doelstellingen men hanteert. De formulering van het resultaat komt pas bij de afsluiting aan de orde. Procedureel wordt vastgesteld waar de onderhandelingen over gaan, maar ook dat flexibiliteit wordt nagestreefd. Door de eigen macht te benadrukken wordt speelruimte gecreëerd. Het klimaat wordt voorbereid door duidelijk te maken dat men bereid is naar de ander te luisteren en zijn standpunten en -vooral- belangen serieus te nemen. Ook zal men bij het begin van de onderhandelingen het klimaat bevorderen door een informele opening (koffie, vragen naar gezondheid en privé-interesses).
Met het aanhoren van de posities begint direct al het onderzoeken van mogelijke openingen. Men kijkt waar de overeenkomsten en verschillen zijn, vraagt verheldering, zoekt naar wederzijds begrijpen.

3. Onderzoeksfase
In de onderzoeksfase worden zowel de inhoudelijke standpunten als het onderhandelingsklimaat onderzocht.
Hier is het moment om te proberen een machtsoverwicht te creëren door te bluffen, te dreigen, met informatie op tafel te komen e.d. Daarbij worden de reacties van de andere partij nauwkeurig geobserveerd om er achter te komen welke tactieken werken en welke tactieken snel moeten worden bijgesteld. Er wordt druk uitgeoefend, zonder dat er een vechtklimaat wordt geschapen.
De inhoud wordt onderzocht door niet-bindende vragen en voorstellen op tafel te leggen. Er wordt gebrainstormd, consequenties van keuzen worden onderzocht, e.d.

4. Impasse en afronding
Op een bepaald moment liggen er diverse voorstellen op tafel die geen van alle volledig bevredigend zijn voor beide partijen. Dat leidt veelal tot een soort pat-stelling, waarin beide partijen voorzichtig zijn met het doen van concessies. Een dergelijke impasse kan alleen worden doorbroken als de druk wordt opgevoerd, vaak door tijdgebrek. Het is dan zaak om het hoofd koel te houden en creatieve uitwegen te zoeken. Wat kunt u de andere partij aanbieden zodat hij u iets kan aanbieden. Welke onderdelen van uw pakket zijn voor u essentieel en op welke punten kunt u aan essentiële eisen van de ander voldoen? Zijn er wellicht eerder alternatieve oplossingen over het hoofd gezien?
Als een impasse creatief gebruikt wordt als middel om tot resultaten te komen is dit het moment waarop iedereen (redelijk) tevreden uit de onderhandelingen kan komen. Starheid in posities en procedures zijn hier minder produktief. Informele sessies, openheid en redelijkheid kunnen leiden tot een snelle oplossing.
Zorg ervoor dat de onderhandelingen worden afgesloten met een concrete formulering van het resultaat. Besteed veel aandacht aan wederzijds begrip: bedoelen beide partijen hetzelfde met de formulering, is er begripsverwarring, is er sprake van geheime agenda’s?

Literatuur

Mastenbroek, W., Conflict management and organisation development Wiley, Chichester, 1993
Fisher, R., Ury, W., Patton, B. Excellent onderhandelen, Business Contact, 2006