Faseren

Inleiding

Faseren komt voort uit twee gedachten die het beheersen van onzekerheden binnen projectmatig werken vergemakkelijken: ‘eerst denken en dan doen’ en ‘alles in stukjes delen en per stukje beheersen’. Een fasering is het opdelen van het project in stukjes, waarbij de eerste stukjes het denken en de laatste stukjes het doen betreffen. In de Angelsaksische literatuur wordt dat als volgt in beeld gebracht:

Men geeft daarmee aan, dat een project drie wezenlijke onderdelen omvat. Wat er in het centrale deel gebeurt blijft echter schimmig.
In de Nederlandse literatuur vinden we, met enige kleine variaties, het volgende schema van faseren:

1. initiatieffase (ideevorming)
2. definitiefase
3. ontwerpfase
4. voorbereidingsfase (van de uitvoering)
5. realisatiefase (uitvoering)
6. nazorgfase

Hierbij wordt duidelijk gemaakt, dat in de verschillende stappen in het project steeds een andere werkwijze wordt gebruikt. Deze stappen zullen we nu verder uitwerken.

De fasen

In de initiatieffase of ideevorming is er eigenlijk van een project nog geen sprake. Er is een latente behoefte, een meestal wat vage gedachte dat er ‘iets moet gebeuren’. Er is bijvoorbeeld een probleem geconstateerd, of iemand heeft de gedachte dat er een nieuw product gemaakt zou kunnen worden. In deze fase wordt nagegaan of er sprake is van een welomschreven idee (of iets dat met enige moeite als zodanig geformuleerd kan worden), of alle betrokkenen het eens zijn over dat idee en of het zinvol is om daar een project van te maken.
Deze fase zou ook aangeduid kunnen worden als een haalbaarheidsstudie, maar in dat geval is er meer werk aan de winkel. Een haalbaarheidsstudie is eigenlijk een project apart, met als projectresultaat de formulering van een projectopdracht.
In de initiatieffase moet ook vastgesteld worden, wie de opdrachtgever is wie de projectleider is (of zal gaan worden).
In deze fase wordt ook de Business Case geformuleerd, waarin wordt aangegeven welke voordelen de organisatie denkt te behalen en welke kosten daar tegenover staan. In de Business Case staat ook, of het project ‘past’ bij de organisatie en of het op dit moment praktisch haalbaar is.
In de definitiefase wordt geformuleerd wat het beoogde projectresultaat is. Het projectresultaat moet in deze fase stevig verankerd worden aan het doel dat ermee gediend moet worden. Een gedegen overleg tussen opdrachtgever en projectleider vormt hiervoor de basis, voor zover mogelijk aangevuld met contacten tussen projectleider en gebruiker of een representant hiervan.
Een belangrijk onderdeel van de resultaatformulering zit in het beschrijven van de eisen of requirements waaraan het projectresultaat moet voldoen.
Het zal duidelijk zijn, dat de definitie niet alleen zegt waaraan het resultaat wel moet voldoen, maar ook wat het niet is. Op die manier wordt verder gewerkt in een richting die aansluit bij de wensen van de opdrachtgever en worden onvruchtbare wegen –deels– al bij voorbaat uitgesloten.
In deze fase wordt ook een begin gemaakt met het opbouwen van het projectteam. De sleutelfiguren hieruit moeten in deze fase betrokken worden bij de ontwikkelingen. Een goede methode daarvoor is een project start-up.
Hoewel de resultaten van de definitiefase niet zo tot de verbeelding spreken, zijn ze cruciaal voor het te bereiken resultaat. Bij veel projecten wordt de definitiefase slecht doorlopen of zelfs geheel overgeslagen. Men wil aan het werk en vindt al de meer afstandelijke studies en beraadslagingen maar tijdverspilling. De hier bestede tijd wordt echter in de rest van het project dubbel en dwars ingehaald. Een goed geformuleerd projectresultaat kan in de volgende fasen de betrokkenen meteen op het goede spoor zetten, zodat het werk veel efficiënter en effectiever kan worden uitgevoerd.
De ontwerpfase is veel bekender. Hier wordt vastgesteld hoe het resultaat eruit moet zien om aan alle eisen te voldoen, wordt de organisatie opgebouwd en wordt het projectteam verder samengesteld, in die volgorde.
Het specificeren van het resultaat en het opdelen in deelresultaten zegt veel over het soort organisatie dat nodig is om zo'n resultaat te realiseren. Niet alleen de verschillende inhoudelijke kwaliteiten die verzameld moeten worden, maar ook de beheersfuncties: beheersing van tijd, geld, kwaliteit, organisatie en informatie. Methoden voor beheersing kunnen nu worden gekozen. In deze fase speelt projectplanning een belangrijke rol, evenals risico-analyse. In deze fase is het nog mogelijk om het project te beëindigen zonder al te veel kosten. De beslissing om door te gaan of niet is na deze fase cruciaal.
Inhoudelijk wordt in deze fase steeds meer gewerkt met modellen die voor de toekomstige gebruiker verstaanbaar zijn, zoals prototypes en proefopstellingen. Deze modellen hoeven niet de volledige functionaliteit te bieden, maar laten aan de gebruiker wel zien op welke manier ze later met het resultaat om kunnen gaan.
Het zal duidelijk zijn dat deze fase veel informatie oplevert. Er komen stapels tekeningen, definities, specificaties, werkvoorschriften en dergelijke. Zonder een degelijk archief is deze informatie niet te beheren. Projectmatig werken kent een aantal specifieke archiveringsmethoden om bij te kunnen houden wat is afgesproken, wat nog onduidelijk is, waar nog onderzoek naar verricht wordt en dergelijke. Als later de realisatiefase aanbreekt moeten de projectmedewerkers over deze informatie kunnen beschikken, anders weten ze immers niet wat ze moeten doen. Het vastleggen, terug kunnen vinden en over kunnen dragen van de informatie stelt specifieke eisen aan de opbouw en het beheer van het archief.
De voorbereidingsfase wordt vaak ondergewaardeerd. Ging het bij de ontwerpfase over wat er gemaakt moet worden, bij de voorbereidingsfase gaat het erom, hoe dit moet gebeuren. Het productieproces wordt beschreven, evenals de eisen aan de verschillende onderdelen en de testprocedures. Zowel het kwaliteitsplan als de planning van tijd en geld kunnen bij deze fase veel nauwkeuriger gemaakt worden, immers, aan het eind van deze fase weten we betrekkelijk nauwkeurig wat er allemaal gedaan moet worden om tot het resultaat te komen.
In deze fase is er vernieuwd overleg met de opdrachtgever omdat het bedenken van de productiewijze leidt tot voorstellen om het resultaat op onderdelen te veranderen. Een nieuwe afweging van tijd, geld en kwaliteit is daarvan het gevolg.
Naast de voortgaande stroom nieuwe informatie die moet worden beheerst komen er nu ook andere systemen bij. Er komt een nauwkeurige planning die steeds moet worden bijgehouden, er moet geregistreerd worden wie wanneer wat heeft gedaan, er worden contracten afgesloten. Dat kan bij grotere projecten niet meer door één man gedaan worden. De projectleider wordt dan omringd door een staf die hem helpt om het project te beheersen, naast het projectteam dat het werk uitvoert. De staf bestaat uit specifiek geschoolde mensen.
In de realisatiefase wordt het eindresultaat geproduceerd. Vaak is er in deze fase verwarring over wat nu eigenlijk het eindproduct is. Wanneer is een computerprogramma af: als het werkt, als alle documentatie geschreven is, of als het is ingevoerd bij de beoogde gebruikers? Uiteraard is het te laat als deze vraag nu pas naar boven komt, maar de complexiteit van een eindproduct komt in deze fase wel duidelijk naar voren.
Overigens is het zo, dat de realisatiefase eenvoudiger is naarmate alle vorige fasen beter doorlopen zijn. Als vaststaat waar het product aan moet voldoen, hoe het eruit moet zien en hoe het gemaakt moet worden, is het maken zelf geen probleem meer. De maakbaarheid van het resultaat is zelden een probleem, het gaat er alleen om of het tijdig en tegen aanvaardbare kosten gerealiseerd kan worden.
De nazorgfase bevat eigenlijk de essentie van het eindresultaat. Het hele project is immers begonnen om bepaalde doelen te dienen en dat gebeurt pas nadat het resultaat gereed is. Elk project zal zich daarom met de nazorgfase bezig moeten houden. Dat begint al met het omschrijven van criteria waaraan het gebruik moet voldoen, wil het resultaat succesvol zijn. Die criteria kunnen heel verschillend zijn: bijvoorbeeld het resultaat moet door 80% van de betrokkenen met tevredenheid gebruikt worden (wat is tevreden?), het resultaat moet door alle betrokkenen na drie dagen foutloos gebruikt kunnen worden, van het resultaat moeten na twee jaar minstens 80.000 exemplaren verkocht zijn, het resultaat moet tenminste drie jaar storingsvrij gebruikt kunnen worden.
Vervolgens moet het resultaat onderhouden worden. Het kan zijn dat er een serviceorganisatie wordt opgericht waarvan de medewerkers afdoende worden geïnstrueerd om alle voorkomende reparaties te kunnen verrichten. Het kan ook zijn dat er wordt afgesproken op welke tijdstippen een revisie moet plaatsvinden en wie daarvoor verantwoordelijk is.
In alle gevallen moet de volledige documentatie van het project afgerond worden en geregeld zijn wie de verantwoordelijkheid over het resultaat overneemt na de afronding van het project. Het project is immers tijdelijk, de projectmedewerkers zullen na de realisatie elders werk gaan verrichten. Ook als de opdrachtgever de verantwoordelijkheid overneemt zal het projectteam de overdracht moeten regelen.

Beslissen

De fasering deelt het project in stukjes. Na elk stukje kijken we om ons heen. Naar achteren, om te zien af we de afgelopen fase hebben afgerond volgens plan en met voldoende kwaliteit. Naar voren, om te zien of we voldoende weten om de volgende fase met vertrouwen tegemoet te treden. en tenslotte naar het eindresultaat. Nu we een stuk verder zijn en dus meer weten, lijkt het nog steeds een goed idee om dit project te doen? Het kan zijn dat we inmiddels geleerd hebben dat het project veel duurder zal gaan worden dan we eerst dachten, of aanzienlijk meer tijd zal vergen. Het kan ook zijn dat we niet meer het vertrouwen hebben dat we voldoende kwaliteit neer kunnen zetten.
Ook kunnen we inmiddels het inzicht hebben dat het resultaat niet goed zal functioneren naar het beoogde doel toe, omdat de wereld veranderd is, of omdat we betere inzichten hebben.
Bij de faseovergang staan we even stil en beslissen we over de volgende drie vragen:

1. Is de vorige fase afgerond?
2. Is er een goed plan voor de volgende fase?
3. Moeten we het project voortzetten?

Een beslissing over deze drie vragen kunnen we niet aan het projectteam alleen overlaten. Opdrachtgever en eventueel andere betrokkenen denken hierover mee.
De consequentie van het maken van keuzen Faseren doen we omdat een project onzeker is. Faseren en beslissen hebben alles met elkaar te maken. Doordat we tussen de fasen steeds beslissingen nemen, worden de onzekerheden rond het project steeds kleiner. Dat betekent natuurlijk ook dat de vrijheden kleiner worden. Je zou ook kunnen zeggen dat naar het eind van het project toe de werkzaamheden steeds routinematiger worden.
Deze ontwikkeling wordt vaak weergegeven in het volgende diagram: de projectfuik.

Andere faseringen

De hier behandelde Fasering wordt vooral gebruikt in het Nederlandse taalgebied. In het Engelse taalgebied (PMI en Prince2) gebruikt met meestal een indeling in drie fasen:

1. Start van het project (definitie en inrichting)
2. Uitvoering van het project (projectbeheersing)
3. Afsluiten van het project (opleveren van resultaten en evaluatie)