Denken in kleuren

Een project brengt een verandering tot stand. Deze gedachte over projectmatig werken is algemeen verbreid. Andersom is ook juist: wil je (goed) projectmatig werken, dan zal je veranderingen tot stand moeten brengen.

Projecten en veranderen hebben dus veel met elkaar te maken.
Rondom projectmatig werken spelen planbaarheid en beheersing een belangrijke rol. Projectmatig werken vindt zelfs zijn oorsprong in 'cost control'.In de loop van de tijd zijn veel mensen dit als een keurslijf gaan opvatten. Temeer, omdat binnen diverse methoden van projectmanagement deze definitie steeds meer vernauwd werd tot een onderneming die planbaar was en een product of dienst die tevoren gedefinieerd kon worden. Steeds meer auteurs gingen zoeken naar verschillen tussen projecten, veranderingstrajecten, etc.
Het meest bekende model is dat van De Caluwé en Vermaak . Zij praten over kleurendenken, waarbij elke kleur staat voor een ander type veranderingsproces.
In het volgende zullen we een project, een veranderingsproces, het oplossen van een probleem en het doorlopen van een proces als synoniemen zien. Dat oogt wellicht wat slordig, maar als je echt denkt in kleuren, dan zijn het vergelijkbare processen, alleen met een verschillende kleur.
Overigens is het natuurlijk niet zo, dat een proces zich in één kleur afspeelt. Een proces verandert voortdurend en daarom moet de aanpak ook dynamisch zijn.

Inleiding op het kleurendenken

De Caluwé en Vermaak onderscheiden vijf kleuren, die staan voor vijf verschillende processen. Welk type proces op een bepaald moment speelt is enerzijds afhankelijk van je wereldbeeld (je hebt typisch blauwe veranderaars en typisch witte veranderaars), maar ook van de omgeving waarin het proces zich afspeelt (je hebt rode problemen en groene problemen).
We zullen nu eerst proberen een beeld te scheppen van de verschillende kleuren.

Geel

Geeldruk denken gaat uit van belangen en macht. De eerste verandering die tot stand gebracht moet worden is het ‘neuzen één kant op zetten’. Onderhandeling speelt daarbij een centrale rol: draagvlak creëren, belangen bundelen, win-win situaties, etc. Het vasthouden van een doel is lastig, omdat de context dynamisch is. De veranderaar probeert zelf ook macht uit te oefenen: mensen kan je dwingen.
De uitkomst van veranderingen is lastig te voorspellen, omdat veel afhangt van macht en invloed van partijen. De veranderaar heeft als voornaamste strategie om rekening te houden met belangen, partijen en actoren.

Blauw

Blauwdruk denken zet de rationaliteit voorop. Ontwerpen en implementeren van veranderingen gebeurt bewust en concreet. We zien dit vooral bij (concrete) projecten (bv. het bouwen van een machine, een gebouw).
De veranderaar is steeds bezig om na te gaan of de verandering nog op het uitgestippelde pad loopt. Veranderingen kunnen worden afgedwongen en zijn voorspelbaar. De veranderaar houdt zich bezig met plannen en organiseren en met het beheersen van het proces.

Rood

Rooddruk denken richt zich vooral op ‘zachte’ veranderingen (managementstijl, competenties). Veranderingen vinden plaats in mensen, waarbij geven en nemen van groot belang is. Je moet mensen wat bieden, dan doen ze wat terug.
De uitkomst van veranderingen is wel tevoren bedacht, maar niet gegarandeerd. Je kan het verloop van het proces wel volgen, maar bijsturing is beperkt.
Verandering kost tijd.
De veranderaar is vooral bezig met het (aan)sturen van mensen (belonen, beoordelen, saneren, outplacement, opleiding, promotie).

Groen

Groendruk denken vinden we vooral in de ‘lerende organisatie’ . Veranderingen zijn afhankelijk van de mate waarin mensen leren en zowel het leren als de gevolgen daarvan zijn lastig te voorspellen. de veranderaar is vooral bezig met het creëren van leersituaties. Het gebruiken van dwang is contraproductief, motivatie speelt een sleutelrol.
Veranderen kost hier (erg) veel tijd, omdat het gaat om het veranderen van mensen. De veranderaar schept situaties. Motivatie, feedback en het experimenteren met nieuw gedrag zijn de voornaamste werktuigen.

Wit

Witdruk denken vindt zijn oorsprong rond de ‘chaostheorie’.De wereld is erg complex en beperkt voorspelbaar. De organisatie ondergaat voortdurend ontwikkelings- leer en evolutieprocessen. Daaruit ontstaat een nieuw dynamisch evenwicht. Verandering is autonoom en een doel op zich (de weg is de herberg). Betekenisgeving, wilsvorming en motivatie zijn doorslaggevend.
De veranderaar werkt aan zingeving. de organisatie en de veranderaar kunnen elkaar coachen, rollen liggen niet vast. de functie van de veranderaar bestaat primair uit waarnemen en analyseren. Hij maakt dingen los, verwijdert blokkades en maakt gebruik van crises.
Hieronder een voorbeeld van het denken in de verschillende kleuren: het gebruik van tafels.

= figuur =

De vijf kleuren

De betekenis van het ‘kleurendenken’

Ten eerste kunnen we concluderen: er zijn verschillen. Dat is al erg belangrijk, want we zijn geneigd om alles over één kam te scheren. Zo is bijvoorbeeld de kantoortuin een aantal jaren gezien als een ideale inrichting om mensen te laten werken. Pas later kwamen we er achter, dat een kantoortuin mensen stoort in hun concentratie en dat het in een aantal gevallen slecht is voor de productiviteit.
Maar, er zijn ook verschillen tussen mensen en dat leidt er toe, dat mensen een verschillend beeld hebben van wat het probleem is en hoe het moet worden aangepakt. Zo zal een ‘rode’ denker eerder gaan werken aan motivatie, terwijl een ‘blauwe’ denker zal zeggen: ‘geen gezeur, je wordt ervoor betaald dus moet je ook werken’. Men zegt wel: als een timmerman alleen een hamer heeft, wordt elk probleem een spijker.
We moeten proberen, de maatregelen te laten passen bij het probleem en de mensen te laten passen bij de gekozen richting. Daarvoor moeten we dus:

• het belang van verschillende benaderingen zien
• ons bewust zijn van onze eigen voorkeur
• leren de wereld in verschillende kleuren te zien
• te herkennen welke kleur op welk moment het meest aangewezen is
• interventies in verschillende kleuren leren hanteren
• mensen kiezen voor een proces, die passen bij de gewenste kleur

Om uw eigen ‘kleurenpalet’ te kunnen vaststellen, hebben De Caluwé en Vermaak een tweetal vragenlijsten opgesteld. Daarmee is in ieder geval het tweede punt te toetsen.

Een voorbeeld

Voor een beter inzicht geef ik een schets van de verandering van een afdeling van een organisatie, gezien door verschillende brillen. Kijken we naar de opgaven waar die afdeling voor staat, dan kunnen we in ieder geval drie typen processen onderscheiden:

• de ontwikkeling van de afdeling zelf
• de positionering van de afdeling binnen het concern
• de uitvoering van de taken van de afdeling

Aan dit proces kunnen we tenminste twee, wellicht drie aspecten onderscheiden:

• Je doet het samen. Het is niet zo, dat het management als een soort timmerman alles in elkaar schroeft. De medewerkers hebben een belangrijke inbreng. Dat neigt vooral naar een groen proces.
• Anderzijds moet er wel iets gedaan worden, er moet voldoende blauw in zitten. Het blauwe deel zal meestal gestuurd worden door het management, maar kan wellicht deels ook door medewerkers uitgevoerd worden (bv. het realiseren van nieuwe systemen).
• Daar waar een ‘nieuw wiel’ uitgevonden moet worden, zijn incidenteel witte processen aan de orde. Witte processen zijn echter (haast per definitie) zeldzaam en vinden bv. plaats tijdens strategiebijeenkomsten. In de witte processen zijn alle medewerkers grotendeels gelijk, hoewel de regie natuurlijk bij het MT blijft liggen.

Met rood moet je een beetje oppassen, het mag geen naaikransje worden.

Machtsstrijd

Naar alle waarschijnlijkheid speelt de ‘strijd’ tussen afdelingen zich vooral af in een machtscultuur. Daar zijn de processen vooral geel. Het lijkt er op, dat iedereen zich inzet voor het gezamenlijke belang, maar je moet voortdurend op je hoede zijn. Rood, groen en wit spelen een ondergeschikte rol, hoewel men natuurlijk voortdurend ‘speelt’ dat dat wel het geval is. In een deel van de gevallen kan het streven naar blauwe processen helderheid geven. Stevige afspraken en controleerbare uitvoering geven een stuk zekerheid.

De taken van de afdeling

Traditioneel zijn de taken van de afdeling vooral blauw opgevat: klassieke projecten. Het lijkt er op, dat er in de toekomst steeds minder stuurmogelijkheden zullen zijn. Hoe kan de afdeling dat aanpakken?

• Geel is het, als het machtsdenken bij partners belangrijk is. Medewerkers van de afdeling moeten zich dan afvragen, welke positie ze in kunnen nemen. Gebruik maken van de machtspositie van het management (en wellicht daarboven) ligt voor de hand. Uitspelen van belangen is vaak ook mogelijk.
• Blauw is het uitwerken van gemaakte afspraken. De afdeling zal moeten werken met heldere contracten vooraf, dan kunnen partijen later aan die afspraken gehouden worden.
• Rood kan helpen om de juiste sfeer te creëren, maar is gevaarlijk, als de meeste partners in het proces eerder geel en blauw acteren. Het kan wel helpen, als individuele betrokkenen bij het proces betrokken moeten worden.
• Groen is meer iets voor de latere fasen van het proces. Groen verondersteld dat er een grote mate van overeenstemming en vertrouwen is. Je gaat samen om de tafel zitten om zaken uit te zoeken, ontwikkelingen op de rails te zetten. Daarvoor is ook de nodige helderheid nodig: wat moet er voor resultaat komen.
• Wit zien we in de zeldzame gevallen dat er partijen enthousiast worden om iets nieuws uit te vinden en en daarvoor werkelijk willen samenwerken.

Uiteraard zijn bovenstaande overpeinzingen maar een beperkte gedachtegang, maar ze illustreren hoe je met het kleurendenken kan omgaan.

Literatuur

Caluwé L. en Vermaak H. Leren veranderen Kluwer, 2002, ISBN 2003