Cultuur

Cultuuruitingen

Normen en waarden zijn veelal niet formeel omschreven. Toch gaat het hier om zaken die vaak heel nauw vastliggen. We kunnen dan denken aan kleding, met elkaar omgaan, tijdstip van komen en gaan, de manier waarop de kamer wordt ingericht, hoe je je gedraagt in de kantine, hoe je denkt en spreekt over je werk, etc.
De cultuur van een organisatie bepaalt voor een belangrijk deel hoe mensen in de organisatie met hun werk en hun collega’s omgaan. Ben je niet bekend met de heersende cultuur, dan zal je veel uitspraken en gebeurtenissen verkeerd interpreteren. Het is daarom belangrijk om je eigen cultuur te kennen, evenals de cultuur van de “anderen” die je in je werk tegenkomt.

Het cultuurbegrip

Eén van de meer bekende beschrijvingen van het cultuurbegrip komt van Harrison (1972). Hij onderscheidt vier “dimensies” of “zuivere culturen”, waarvan praktische culturen een mengvorm vormen. Vooral de verschillende mengvormen zijn van belang. Het kan zijn dat verschillende afdelingen van een organisatie verschillende culturen hebben (b.v. de verkooporganisatie versus de stafafdelingen), of dat de verschillende hiërarchische lagen verschillende culturen hebben. Ook binnen deze deelorganisaties zal er echter meestal een mengeling van cultuuruitingen zijn. De vier hieronder beschreven “ideaaltypen” zijn eerder karikaturen dan beschrijvingen van een werkelijkheid. Ze ontlenen hun betekenis aan de analytische kracht: de “score” op elk van de vier dimensies zegt iets over de wijze waarop binnen een organisatie mensen met elkaar omgaan.
Grafisch wordt de beschrijving weergegeven als in figuur 1.

De cultuurdimensies

De vier cultuurdimensies

1. De machtscultuur: De machtscultuur kenmerkt zich doordat macht berust bij personen. Er zijn weinig regels en procedures, degene die de macht heeft beslist. In een machtscultuur betekent het verwerven van macht dat men probeert om binnen de kring van machthebbers te komen via persoonlijke relaties (nepotisme). Hoe meer belangrijke mensen men kent, hoe belangrijker men is. Omdat macht het belangrijkste is, zal men proberen macht te verwerven, ook als dat ten koste van collega’s moet gaan: likken naar boven en trappen naar beneden. Mensen binnen een machtscultuur willen domineren. De machtige mensen proberen de wereld naar hun hand te zetten tot elke prijs. Een belangrijk wapen daarbij is het (quasi) delen van macht door het uitdelen van persoonlijke gunsten. In een machtscultuur kunnen snelle beslissingen genomen worden. Echter, alle beslissingen komen van de top. Een visionaire machthebber kan veel bereiken, omdat hij niet geremd wordt door anderen of door procedures. Een slechte machthebber kan zijn organisatie ten gronde richten omdat hij niet geremd wordt. Het klassieke voorbeeld van de machtscultuur is de dictatuur, maar ook veel ondernemingen met een charismatische top (b.v. de oprichter/eigenaar/directeur) vertonen duidelijke trekken van een machtscultuur. Philips vòòr Centurion had een sterk ontwikkelde machtscultuur (bij het hogere management) (Metze, 1991).
2. De rolcultuur: De rolcultuur is de typische bureaucratie. De rolcultuur wordt gedragen door regels en procedures. Iedereen heeft een taakomschrijving en houdt zich daar angstvallend aan. Beslissingen worden genomen volgens strakke procedures: de parafencultuur. Macht is ook vastgelegd door procedures in een duidelijke hiërarchie. Men streeft naar macht door het verwerven van “paraafbevoegdheid” of door steeds meer mensen onder zich te krijgen. De rolcultuur is uiterst stabiel. Er is nauwelijks flexibiliteit en geen oriëntatie op de buitenwereld. Correct gedrag wordt meer gewaardeerd dan effectief gedrag. De rolcultuur is daarom weinig slagvaardig in een veranderende wereld. In een stabiele wereld kan de rolcultuur wel efficiënt zijn door een in de loop van de tijd steeds verder geperfectioneerde taakverdeling. Efficiency wordt echter niet hoog gewaardeerd en is hoogstens een bijprodukt. Bij een rolcultuur denkt iedereen meteen aan de klassieke overheidsbureaucratie. Ook bij veel grote bedrijven is echter de rolcultuur vaak dominant (met name in het middle-management en daaronder).
3. De persoonscultuur: Deze cultuur is vooral gericht op de personen die binnen de organisatie werken. Hun behoeften worden bevredigd. Er wordt weinig macht uitgeoefend, iedereen is betrekkelijk vrij om te doen wat hem zinvol lijkt. Zelfontplooiing staat hoog aangeschreven, werk wordt (mede) gedaan omdat het interessant is, omdat je er wat van leert. Als een medewerker geen mogelijkheden meer ziet om zich te ontplooien zal hij de organisatie verlaten, veel loyaliteit bestaat er niet. Dat maakt dit type organisaties minder stabiel: als er niets meer te ontplooien valt wordt de organisatie opgeheven. Kenmerkend is ook dat de medewerkers beslissen wat er gedaan wordt op grond van hun persoonlijke inzichten, er is weinig marktoriëntatie. Voorbeelden van persoonsculturen zien we bij professionele organisaties: universiteiten, organisatie-advies bureaus, maar ook de klassieke welzijnsorganisaties en ideële organisaties (zoals milieugroepen, ontwikkelingswerkers) hebben vaak sterke persoonsculturen.
4. De taakcultuur: Bij de taakcultuur staat het gestelde doel voorop. Dat kan winst of marktaandeel zijn (b.v. Pepsi-Cola, zie Sculley, 1987), het realiseren van een produkt (b.v. de Deltawerken) of iets anders. Niemand, binnen of buiten de organisatie, mag het bereiken van het doel in de weg staan. Alle acties worden vanuit dit perspectief bekeken. Als procedures vertragend werken worden ze afgeschaft. Als een lager geplaatste meer bijdraagt dan een hogere manager worden de hiërarchische lijnen overboord gezet. Er mag zelfs gelogen of bedrogen worden als dat het doel naderbij brengt. Macht dient gebaseerd te zijn op kennis en bekwaamheid. De taakcultuur heeft de neiging om erg eenzijdig te zijn. Persoonlijke belangen van mensen spelen geen rol. Afwegingen van belangen ook niet. Dat maakt dat de taakcultuur erg hard overkomt. Taakculturen vinden we vooral bij technische en commerciële organisaties (soms ook bij charitatieve organisaties die tot elke prijs hun doel willen bereiken). Pepsi-Cola is al genoemd en ook Rijkswaterstaat. Een leger in oorlog (Hitler, Napoleon, Alexander de Grote) is ook een voorbeeld van een taak-georienteerde cultuur.

Cultuur en projecten

De traditionele organisatie is opgebouwd als lijnorganisatie: de organisatie is opgedeeld in afdelingen. Elke afdeling heeft een deel van het werk te doen en is verantwoordelijk voor een deel van het resultaat. Om deze delen goed om elkaar af te stemmen is er een organisatie nodig die vastlegt welke taken iedereen moet vervullen. In dit model is de ‘baas’ verantwoordelijk voor het verdelen van de taken, de werknemers onder die baas moeten de vastgelegde taken uitvoeren. Dit is natuurlijk een versimpelde versie van de klassieke organisatie, maar de grondbeginselen kloppen wel ongeveer. In het cultuurmodel van Harrison komt dit het meest overeen met de rolcultuur. Kleine, jonge organisaties worden vaak nog geleid door de oprichter/eigenaar. Die heeft alles voor het zeggen en weet meestal ook nog goed wat er speelt binnen de organisatie. In zo’n situatie ligt de machtscultuur het meest voor de hand.
Als we werken in een projectmatige organisatie, moeten we goed weten welke doelen en resultaten we nastreven. Omdat projecten vaak onzeker zijn en tot nieuwe resultaten leiden, moeten de methoden flexibel zijn. Bovendien zitten we in een project teamleden in op basis van hun expertise. Die experts zullen het beste werken als ze een persoonlijke interesse in het werk hebben. Dit alles betekent, dat projecten het best floreren in een gemengde taak- en persoonscultuur. Dat heeft twee consequenties:

1. Projecten komen gemakkelijk in conflict met rol-georiënteerde delen van de organisatie, de lijn en vaak de stafafdelingen (financiën, personeel) en met machts-georiënteerde delen (de directie en het hoger management). Draagvlak binnen de organisatie is belangrijk.
2. Projecten hebben de neiging chaotisch te worden, omdat de taak- en de persoonscultuur weinig oog hebben voor organisatorische aspecten. Men mist de hang naar machtsuitoefening van de machtscultuur en de zin voor regelgeving van de rolcultuur. Standaarden kunnen dit risico verminderen.

Een strategisch gebruik van de cultuur

Van elk van deze vier beschrijvingen kunnen we onmiddellijk zeggen: zo moet je het niet doen, dit is moordend voor de mensen en voor de organisatie. Toch heeft elk van de oriëntaties ook zijn goede aspecten. Zo kunnen we bijvoorbeeld stellen dat een taakcultuur helpt bij het bereiken van een doel. Maar ook kan geen enkele organisatie zonder het enthousiasmerende charisma van een leider, die een stukje machtscultuur meebrengt. Om orde in de chaos te scheppen en voldoende precies te zijn moeten de regels van de rolcultuur voldoende invloed hebben en om recht te doen aan de mensen is er ook een stuk persoonsoriëntatie nodig.
Het gaat dus vooral om een juiste menging van ingrediënten en het vermijden van overdrijving.
Iemand die problemen ontmoet in en rond zijn organisatie zal er goed aan doen om te analyseren vanuit welke cultuur de tegenstand ontstaat. Iemand die werkt in een typische doe-cultuur, taakgericht, is geneigd bureaucratische regels (rolcultuur) en persoonlijke belangen (persoonscultuur) opzij te schuiven. Andere delen van de organisatie kunnen echter binnen een geheel verschillende cultuur opereren. Zo kan een botsing met de financiële afdeling heftig zijn, omdat men daar veel bureaucratischer werkt. Karikaturaal gezegd zal het een boekhouder niets kunnen schelen of het bedrijf failliet gaat, als de cijfers maar kloppen. Hier kan het helpen als je je kan beroepen op een stukje rolcultuur, bijvoorbeeld een autorisatie van hogerhand. Of het wordt een meer persoonlijke onderhandeling, waarbij het inzicht in het cultuurverschil helpt om de andere partij te begrijpen en aan te spreken.
Een ander voorbeeld betreft het omgaan met een machtscultuur. De politiek is sterk machtsgericht. Je bereikt dan ook het meest bij politici door aan te sluiten bij dat machtsbegrip. Een politicus moet zich belangrijk voelen. Je scheept hem ook niet af met een belegd broodje, maar neemt hem mee naar een goed restaurant. Het lijkt wellicht tijdverspilling als je onder druk werkt, maar dat uurtje extra kan later veel winst opleveren als de vergunningen op tijd afkomen.
Let wel, dit zijn geen pleidooien voor regelrechte corruptie. Onkreukbaarheid en eerlijkheid zijn belangrijke wapens voor de projectleider. Als je begint die wapens uit handen te geven weet je niet waar je eindigt. Door corruptie win je niet de oorlog, hooguit een veldslag (hoewel dat heel belangrijk kan zijn). Eenmaal over de streep gegaan is er nauwelijks meer een norm, je weet niet waar je eindigt.
Het kennen van de cultuur waarin je werkt is van groot belang om te weten hoe je moet handelen:

• In een machtscultuur moet je de juiste vrienden vinden om iets te bereiken.
• In een persoonscultuur moet je de mensen aanspreken op hun persoonlijke verantwoordelijkheid.
• In een rolcultuur moet je vooral de juiste regels vinden om tot je doel te komen.
• In een taakcultuur gaat het vooral om het stellen van het doel. Als dat helder is zal er hard aan gewerkt worden.

We kunnen dus het cultuurbegrip op twee manieren hanteren. Ten eerste is het een middel om te analyseren op welke gronden mensen of partijen een bepaalde positie innemen. Ten tweede is het een middel om onze eigen reactie daarop voor te bereiden. Twee voorbeelden zijn daarbij sprekend. Timmer heeft bij zijn analyse van het falende Philips geconstateerd dat de grootste problemen lagen bij een overmaat aan rolgerichtheid bij het middle management (tegenover de machtscultuur bij het hogere management). Hij heeft daarop gereageerd met een strategie die werkt in een bureaucratische organisatie: hij zette zijn macht als baas in om mensen te dwingen zich anders op te stellen. Zijn kracht was dat hij de managers direct onder zich wist te motiveren om het stokje door te geven, totdat de hele organisatie de regels veranderde. Dat was alleen mogelijk omdat hij het charisma meebracht om stimulerend te zijn voor de nieuwe situatie, de meer taakgerichte.
Sculley moest een teveel aan taakgerichtheid bij Apple ombuigen naar meer regels, meer aandacht voor de rollen. Zijn inzet was charismatisch: de man in het blauwe pak die met groot enthousiasme de overstap durfde te maken, met naast zich de cowboy Steve Jobs die de ziel van Apple vertegenwoordigde. Om de veranderingen te laten werken streefde hij naar een integratie van rolgerichtheid en taakgerichtheid: de mensen bij Apple moesten op een procedureel juiste wijze laten blijken dat ze resultaten boekten.
Het uitoefenen van macht om een team tot de juiste werkwijze te brengen heeft veel weg van Oosterse vechtsporten als judo en Aikido: de kracht van de tegenstander gebruiken om in beweging te komen en je eigen kracht gebruiken om die beweging in de juiste richting te sturen.

Geraadpleegde literatuur

• Kortsluiting, hoe Philips zijn talenten verspilde. Metze, M. - SUN, Nijmegen, 1991
• Odyssey: Pepsi to Apple... a Journey of Adventure, Ideas and the Future. Sculley, J. - Harper and Row, New York 1987
• Understanding your organization’s character. Harrison, R. - Harvard Business Review, mei/juni ‘72