Critical Chain

Een methode met nadruk op de mens.

De essentie van Critical Chain

Critical Chain is ontwikkeld door een natuurkundige, niet door een MBA’er. Dat verklaart wellicht, waarom hij op een andere manier naar managementprocessen kijkt.
Het kernpunt van de theorieën van Goldratt is, dat je goed moet kijken welke bottlenecks verhinderen dat er optimaal geproduceerd wordt (zie ook Theory of Constraints). Bij projectmanagement is dat vaak de inzet van de medewerker. Vrijwel alles wat Goldratt schrijft over projectmanagement gaat over de optimale inzet van de (schaarse) medewerker. Daarom is Critical Chain ook vooral een methode die gaat over de uitvoering van projecten. Dat een goede planning daarbij nodig is staat buiten kijf, maar de essentie zit in de uitvoering.

De punten waarop Goldratt de uitvoering wil verbeteren zijn

Optimalisering van de planning (ondersteuning door software)
Minimalisering van de leegloop (betere aansluiting van activiteiten)
Concentratie op wat echt nodig is (geen techniek om de techniek)
Bescherming van schaarse resources (planning rond de critical chain)
Betere samenwerking (het gaat om het project, niet om jouw deeltje)

De problemen die Goldratt ziet, waardoor speciale maatregelen nodig zijn

Het studentensyndroom: mensen werken pas hard als ze een ‘sense of urgency’ voelen.
De Wet van Parkinson: alle beschikbare tijd wordt ook opgemaakt
Het streven naar zekerheid: mensen schatten de benodigde tijd zo in, dat ze rond de 80% kans hebben om in die tijd de activiteit af te ronden.
De onzekerheid in vertraging is groter dan die in versnelling (je kan maar een beetje versnellen, maar veel vertragen). Met het streven naar zekerheid betekent dat, dat elke activiteit met een ruime speling gepland wordt.
Mensen (vooral schaarse resources) hebben de neiging hun aandacht te versnipperen

Wat doet Goldratt daar aan

Werken met korte deadlines.
De speling per activiteit minimaliseren, zodat er maar 50% kans is om de activiteit af te ronden. De hierdoor vrijkomende tijd wordt gebruikt om centrale buffers te creëren.
Beheersen op buffers (zie Buffermanagement in plaats van op verrichtte activiteiten: zolang de buffers nog voldoende ruimte kennen is er geen probleem.
Speciale aandacht voor de inzet van schaarse hulpmiddelen: er moet gezorgd worden, dat schaarse resources voortdurend kunnen werken, dat vereist veel zorg bij de planning.
Betere communicatie over de stand van zaken: iedereen weet tijdig wanneer zijn activiteit kan starten (estafette-gedachte, je staat klaar om het stokje over te nemen).
Voortdurende aandacht voor het project, in plaats van voor de activiteiten daarbinnen: het gaat er niet om dat activiteiten op tijd klaar zijn, het gaat er om dat het project tijdig wordt afgerond.
Meer solidariteit tussen projectmedewerkers.
Tegengaan van ‘multi-tasking’.

Waar is Critical Chain goed voor

De oorspronkelijke claim van Goldratt is, dat projecten volgens zijn methodiek veel sneller klaar zullen zijn. Wij weten niet zeker of deze claim in Nederland onverkort te handhaven is. Wel is er buitenlands onderzoek, waarbij versnellingen van 30 – 50% gemeld worden. De bedrijven waar de programmagroep Critical Chain mee gesproken heeft geven in ieder geval niet zulke grote besparingen. Wel wordt aangegeven, dat projecten volgens Critical Chain betrouwbaarder te voorspellen zijn.
Een belangrijke versnelling kan wellicht gevonden worden in het faciliteren van ‘kritieke resources’: mensen en machines die schaars zijn. Projecten lopen vertraging op kunnen omdat ze niet op tijd over deze resources kunnen beschikken.

Goldratt geeft drie manieren om optimaal met deze resources om te gaan:

‘Trekken en duwen’: we moeten deze resources ondersteunen, zodat ze voortdurend productief kunnen zijn. Voorbeelden zijn: pauzes zo regelen dat na de pauze van de kritieke resource het werk klaar staat; de kritieke resource hulpkrachten aanbieden, zodat hij alleen werk hoeft te doen waarbij zijn specialisme onontbeerlijk is.
Buffers inbouwen: om te voorkomen dat de kritieke resource moet wachten totdat een voorgaande activiteit gereed komt, wordt een buffer voorafgaande aan de activiteit van de kritieke resource geplaatst, zodat de kans dat er te laat wordt aangeleverd minimaal is (vergelijkbaar met de ‘feeding buffers’ naar het kritieke pad).
Voorkomen van ‘multi-tasking’. Omdat dit een belangrijke steun is, gaan we daar wat dieper op in.

Als mensen verschillende taken hebben, zijn ze geneigd om te gaan ‘multi-tasken’: ze doen afwisselend iets aan alle taken. Een dergelijke werkwijze werkt zeer vertragend. We geven een voorbeeld met drie taken (zie figuur 1). Veelal wordt gewezen op het vertragende effect van het schakelen tussen taken. Dat is juist, maar een veel belangrijker vertraging vinden we in het vertraagd klaar komen van taken, omdat het gereed komen van alle taken verplaatst wordt naar het einde van de inzet. We zien dat Klus 3 vertraagd is door het vele schakelen, maar de vertraging van Klus 2 en in nog sterkere mate Klus 1 is veel groter. Uiteraard geldt dat niet alleen bij kritieke resources bij projecten, maar bij alle vormen van multi-tasking.

Figuur 1: het effect van multi-tasking

Wellicht vinden we nog andere voordelen, die min of meer logisch voortvloeien uit de opzet van Critical Chain projectmanagement:

betere samenwerking tussen projectmedewerkers, daarom hogere kwaliteit
winst bij projecten die veel creativiteit vragen
beter voldoen aan de wensen van de klant (opdrachtgever)

Waarom deugen de theorieën van Goldratt niet

Goldratt is enigszins verdacht, omdat hij zijn theorieën gegoten heeft in de vorm van ‘romans’. In een roman kan alles, dat is geen bewijs. Daar staat natuurlijk tegenover, dat er diverse onderzoeksverslagen zijn, die de voordelen die Goldratt claimt, in de praktijk bevestigen.
Critical Chain is ontwikkeld in de Verenigde Staten. Het is bekend dat er forse cultuurverschillen zijn tussen de VS en Nederland. Zo verwachten wij, dat Nederlandse projecten zich afspelen in een minder harde concurrentiesfeer. Als projectmedewerkers zich in Nederlandse projecten veiliger voelen, zullen ze minder geneigd zijn om grote zekerheden in hun planning in te bouwen.
Bovendien zit een belangrijk deel van de geclaimde winst in de aanname van de ‘scheve verdeling’: vertraging kan veel groter uitpakken dan versnelling (zie figuur 2). Gekoppeld aan de gedachte dat medewerkers een grote mate van zekerheid zoeken als ze een geplande tijd afgeven (tot 80% toe) leidt dat er toe, dat mensen veel speling inbouwen (Goldratt claimt evenveel speling als werktijd).

Figuur 2: Waarschijnlijkheidsverdeling duur van een activiteit volgens Goldratt
Die aanname wordt betwist. Bij veel projecten zijn de activiteiten goed voorspelbaar. De spreiding zal dan veel kleiner zijn. Bovendien zal de asymmetrie minder uitgesproken zijn. De consequentie hiervan is, dat er veel minder winst te behalen is uit het ‘afromen’ van de buffers per activiteit.
Ook andere aannames zijn wellicht sterker afhankelijk van de projectomstandigheden dan Goldratt aangeeft. Het ‘studentensyndroom’ geldt wellicht minder, als mensen continu onder druk staan om goed te presteren en dat ook zelf willen (intrinsieke motivatie). De Wet van Parkinson geldt wellicht minder, als tevoren voldoende overleg is geweest over doel en resultaat.
De programmagroep wil graag meer weten over de omstandigheden waarin Goldratt meer, c.q. minder winst kan bieden bij projectmanagement. Het is daarvoor nodig, de aannames van Goldratt dieper te analyseren. We hebben het gevoel dat deze aannames teveel op face value zijn aangenomen. Daarmee beweren we overigens niet, dat ze niet juist zijn. We willen het alleen zeker weten.
Tenslotte nog één aanvullende opmerking over de waarde van de theorieën van Goldratt. Bij besprekingen met bedrijven kregen we hier en daar de indruk, dat sommige maatregelen minder samenhingen met Critical Chain dan met ‘goed projectmanagement’. Kennelijk gaven de consultants adviezen die ook consultants van andere methoden gegeven hadden kunnen hebben. De vraag is natuurlijk of dat erg is. Als de invoering van Critical Chain aanleiding geeft tot gezonde methoden van projectmanagement en als dat bij Critical Chain vaker voorkomt dan bij andere methoden, dan is er niets aan de hand. Wellicht is het zo, dat elke methode leidt tot verbetering, omdat er zorgvuldig naar procedures en werkwijzen wordt gekeken.

Tips en valkuilen bij het invoeren

Doe aan ‘expectation management.
Hoewel Critical Chain Projectmanagement tot duidelijke verbeteringen kan leiden, is het geen panacé. Bovendien kost het tijd om de verbeteringen te zien. Te hoge verwachtingen kan leiden tot teleurstelling en daarmee tot verwerping van de methode.

Zorg eerst voor een stabiele basis, met goede historische informatie (nul-metingen) en ga dan pas optimaliseren.
Starten vanuit een rommelige positie maakt het moeilijk om in te zien welke verbeteringen bereikt zijn. Bovendien vraagt Critical Chain Projectmanagement om discipline. Die moet er vanaf de start zijn.

Willekeurige pilots kunnen de invoering van CC ernstig vertragen.
Projectmanagers houden niet van veranderingen. Bovendien moet je best wel veel weten om de invoering van CC goed te begeleiden. Een pilot die niet voldoet aan de vereisten is gedoemd te mislukken, waarbij CC op het lijstje komt van zaken ‘die het toch niet doen’.

Consultancy bij de invoering van software is cruciaal.
Tools moeten op de juiste manier de projecten ondersteunen. Daarbij is erg belangrijk, dat projectleiders geholpen worden door de software, niet gehinderd.

Bij de invoering van CC is drive en kennis bij de innovator essentieel.
Het moet gaan werken. Daarvoor is kennis uit de praktijk nodig, maar ook de energie om de nodige drempels te nemen.

De organisatie moet de concepten tussen de oren hebben, niet alleen de projectleiders.
Vaak werkt de organisatie, in het bijzonder het hoger management, meer remmend op het invoeren van een methode dan de projectmanagers en hun teams. Vooral de gedachte dat speling gepland wordt is vaak lastig te begrijpen.

De kern bij de invoering ligt bij het motiveren van mensen (projectleiders, maar vooral ook teamleden).
In eerste instantie wordt er (plan)tijd bij mensen weggehaald. Mensen moeten het vertrouwen hebben, dat het niet de zoveelste bezuiniging is, maar dat ze evenveel mogelijkheden krijgen om hun taak goed af te ronden.

Bij CC hebben medewerkers een inspanningsverplichting, geen resultaatsverplichting.
Bij projectmanagement is de neiging sterk, om mensen verantwoordelijk te stellen. Bij CC ligt de resultaatsverplichting bij het collectief voor het hele project, i.p.v. bij een persoon voor zijn deeltaak.
Eenieder heeft natuurlijk wel een resultaatsverplichting in de zin van kwaliteit en compleetheid van zijn werk.

In eerste instantie zet CC niet in op versnelling, maar op verbetering van controle en overzicht.
Het gevolg is, dat taaktijden wel verkort worden, maar dat alle vrijkomende tijd in de buffers gestoken wordt. Welke besparingen mogelijk zijn volgt uit de praktijk, niet uit de theorie. Bovendien vergroot deze werkwijze het vertrouwen van de medewerkers: er wordt niet gekort op het project, alleen anders ingedeeld.

CC kent veel specifieke termen, dat kan mystificerend werken.
Het is dus belangrijk om te kijken welke specifieke termen echt nodig zijn en deze termen goed te introduceren.

Veel van de versnelling zit in een betere opeenvolging van activiteiten.
Het ‘stokje van de estafette’ moet goed overgegeven worden. Mensen moeten dus alvast in de startblokken staan als hun taak bijna kan starten.

Tot slot: de invoering duurt enkele jaren.
Het is niet ongebruikelijk dat het komen tot een nieuwe, stabiele situatie, drie tot 5 jaar duurt

Interessegroep Critical Chain

Sinds begin 2008 bestaat er een interessegroep Critical Chain die de toepasbaarheid van Critical Chain Projectmanagement wil onderzoeken (zie Interessegroep Critical Chain)

Literatuur

E. Goldratt, De Zwakste Schakel, Spectrum 2007 (vertaling van: Critical Chain, a Business Novel, 1997)
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/summary?doi=10.1.1.16.9447 (PDF file te downloaden met onderzoek naar effectiviteit van Critical Chain)