Conflicthanteren

Conflicten horen erbij. Overal waar mensen samenwerken ontstaan er meningsverschillen, verschillen in doelen en middelen, etc. Bij het werken in projecten is er extra veel kans op een conflict. Projecten zijn belangrijk, er is veel onzekerheid (en dus kans om met elkaar van mening te verschillen), er zijn diverse partijen betrokken, elk met hun eigen belang en er wordt vaak gewerkt onder hoge druk. Een projectleider zal dus regelmatig geconfronteerd worden met problemen en daar iets mee moeten doen.

Oorzaak en aanleiding

Als er ergens een conflict uitbreekt, als twee mensen duidelijk ruzie krijgen, dan gaat daar in het algemeen een historie aan vooraf. De oorzaak van het conflict ligt ergens in het verleden. Mensen hebben een verschil in inzicht dat ondergronds blijft. Als dat verschil in inzicht niet besproken wordt gaat het langzaam wrijving veroorzaken. Meningsverschillen worden bij het bestaande verschil in inzicht gevoegd en dat leidt ertoe dat mensen steeds slechter met elkaar op kunnen schieten. Een zakelijk meningsverschil wordt langzamerhand een persoonlijk conflict. Zo’n conflict kan plotseling tot uitbarsting komen, vaak om een futiele aanleiding. We zeggen dan “dat is de druppel die de emmer doet overlopen”. Samenvattend kunnen we zeggen:
Oorzaak

• langlopend
• ondergronds
• zakelijk
• verschil in inzicht

Aanleiding

• direct
• openlijk
• emotioneel
• confrontatie

Hieruit kunnen we afleiden dat het belangrijk is om verschillen van inzicht tijdig uit te praten. Smeulende oorzaken leiden op een bepaald moment tot een uitbarsting en meestal op een ongewenst moment, bijvoorbeeld als de spanning door een hoge werkdruk is opgelopen. Juist op zo’n moment komt ruzie ongelegen.

Conflicten en omstandigheden

Als projectleider moeten we regelmatig ingrijpen in een conflict, of de projectleider is zelf partij in het conflict. Hoe je een conflict aanpakt is afhankelijk van de omstandigheden, er bestaat niet iets als een ideale manier van conflicthanteren. Eerst moeten we dus nagaan wat er speelt.
Er zijn veel omstandigheden die van belang zijn. Eén omstandigheid hebben we al genoemd: gaat het om de emotionele uitbarsting van een sluimerend conflict, of is het conflict nog in het stadium van een zakelijk verschil in inzicht. Andere factoren zijn:

• het belang van het conflict
• het belang van de relatie tussen de partijen
• de machtsverhouding tussen de partijen
• de persoonlijke stijl van de partijen

Het belang van het conflict zegt iets over de moeite die we moeten nemen om het conflict op te lossen. Sommige conflicten zijn zo onbeduidend dat ze geen energie waard zijn. Als we zelf partij zijn in een dergelijk conflict zijn we geneigd om toe te geven, omdat “de sop de kool niet waard is”. Maar de andere factoren kunnen ons doen besluiten om een andere houding aan te nemen.
Het kan zijn dat het belang van relatie met de andere partij ons noopt om makkelijk toe te geven, dan wel -op z’n tijd- de poot stijf te houden. Als we veel waarde hechten aan de relatie kan het de moeite waard zijn om van tijd tot tijd toe te geven. Maar dat is niet altijd zo. Een relatie waarin we steeds toe moeten geven is op den duur geen goede relatie. In goede relatie spelen geven en nemen een rol.
De machtsverhouding tussen partijen zegt veel over de kans om in een conflict winst te behalen, zowel in zakelijke als in relationele zin. Meestal zal je niet gemakkelijk een conflict aangaan met iemand die duidelijk en uitgesproken je meerdere is (hoewel er bazen zijn die een onafhankelijke positie van hun ondergeschikten kunnen waarderen). Wel kan je in onderhandelingen proberen om de machtsverhouding ten gunste van je eigen positie te verschuiven. Conflicten kunnen daarin een belangrijke rol spelen.
Tenslotte is het zo dat de ene stijl van conflicthanteren iemand beter af gaat dan de andere. Er is sprake van een persoonlijke voorkeur. Teveel ingaan tegen je persoonlijke stijl is niet goed, omdat het de effectiviteit van je optreden negatief beïnvloedt. Toneelspelen is zelden effectief (tenzij toneelspelen een onderdeel is van je persoonlijke stijl).

Een model voor stijlen van conflicthantering

Om in een gegeven situatie een keuze te kunnen maken voor één van de stijlen van conflicthantering hanteren we het volgende model.

Fig 1: een model voor conflicthantering (Prein, 1996)

In dit model gaan we uit van het eigenbelang tegenover het groepsbelang (of samenwerkingsbelang). In dit model kunnen we vier “extreme” posities onderscheiden:

Groot eigenbelang, geen groepsbelang:

Als we in een conflict alleen ons eigen belang een rol willen laten spelen en we geen belang hechten aan de samenwerking, dan kiezen we voor het forceren. We drukken dan ons eigen standpunt door en verwaarlozen de tegenstand. Deze positie kunnen we innemen als we ons erg onafhankelijk voelen, bijvoorbeeld omdat we een duidelijk machtsoverwicht hebben, of omdat we geen langdurige samenwerkingsrelatie nastreven.
Het gevolg van deze stijl is dat relaties zich verharden. Een volgend conflict met dezelfde partij zal zich meer in een “vechtsfeer” afspelen (tenzij de ander ervoor kiest om de conflicten toe te dekken).

Geen eigenbelang, groot groepsbelang:

Als alleen de relatie met de ander een rol speelt, bijvoorbeeld omdat we een relatie willen opbouwen, of omdat we de ander zien als zeer machtig, dan proberen we het conflict toe te dekken, we negeren het feit dat er een conflict is en geven de ander zijn (of haar) zin. We hebben het gevoel dat we voor de ander moeten (willen) zorgen, we zijn afhankelijk van de ander.
Het gevolg van deze stijl is dat we “kleiner” worden en een volgende keer (nog) minder kans hebben om in een conflict gelijk te krijgen.

Geen eigenbelang, geen groepsbelang:

Ook hier een passieve houding, maar anders dan bij de voorgaande hebben we hier niet de neiging om toe te geven, maar om weg te lopen voordat het conflict zich voordoet. Als er geen enkel belang speelt, van wie dan ook, dan hoeft een conflict ook niet opgelost te worden. Als we ons bevinden in de linkeronderhoek, dan zijn we de eenling die zich weinig aantrekt van anderen. Dat kan duiden op een grote mate van onafhankelijkheid, maar ook op een onvermogen om relatie te onderhouden.

Groot eigenbelang, groot groepsbelang:

De rechterbovenhoek, tenslotte, geeft de conflicten aan die de moeite waard zijn om uitgevochten te worden. Als we er van overtuigd zijn dat we een groot belang hebben in het conflict, maar ook niet “over de ander heen willen walsen”, dan zullen we het conflict moeten oplossen. Dat kan een langdurig en vermoeiend proces zijn, maar er is een goede kans dat volgende conflicten soepeler gehanteerd kunnen worden. Confrontatie is dus niet “ruziemaken om het ruziemaken”, maar diepgaand met elkaar om de tafel gaan zitten om het conflict met wortel en tak uit de wereld te helpen.
Hoewel de laatste stijl iets heeft van een “ideaalbeeld”, is het niet zo dat die stijl altijd aan te raden valt. Niet alle conflicten zijn de moeite waard. Niet alle conflicten zijn geschikt om zowel de eigenwaarde als de groepswaarde te versterken. En soms hebben we domweg niet de tijd en de energie om een conflict uit te werken. Het gaat er dus niet om, de “ideale strategie” te kiezen, maar de “passende strategie”. Voor elk van de vier stijlen is aan te geven in welke omstandigheden ze bruikbaar zijn.
Tenslotte is er nóg een stijl waarbij het conflict niet wordt opgelost, namelijk het compromis. Bij het sluiten van compromissen wordt het conflict ook verhuld, maar door de wederzijdse afhankelijkheid (we moeten samen verder) erkennen de partijen dat er een oplossing moet komen. Liever dan de confrontatie aan te gaan geeft om beurten iedereen toe. We verwarren het sluiten van compromissen vaak met het oplossen van problemen. Bij een compromis wordt er echter maar één ding opgelost: we kunnen voorlopig weer verder. De verschillen blijven bestaan en er is een grote kans dat een volgende situatie weer een conflict oplevert. Bovendien is een compromis altijd iets van “vlees noch vis”. Daar waar werkelijk problemen opgelost moeten worden helpt het weinig. Politici zijn dol op compromissen. Daarom zijn internationale onderhandelingen ook altijd zo teleurstellend.
In het volgende worden karakteristieke situaties beschreven waarin (meestal) een bepaalde stijl van conflicthanteren aan te raden is. Vaak spelen er echter verschillende situaties door elkaar, zodat een zorgvuldige overweging altijd nodig is.

Ontlopen (geen investering)

Ontlopen is een goede strategie als er noch winst voor onszelf, noch voor de samenwerking te behalen is. Dat is het geval in de volgende situaties:

• Het conflict is onbelangrijk (dan steek je er geen energie in).
• Je ziet geen winstkansen (dan kan je beter ontlopen, want een positie rechtsonder vraagt om concessies, terwijl een positie rechts- of linksboven zonder winstkansen niet realistisch is. Een verloren gevecht leidt tot concessies en gezichtsverlies).
• Uitstel kan winst opleveren (dat is een typisch voorbeeld van de “tactische terugtocht”, waarbij je je krachten verzamelt voor een moment waarop je betere papieren hebt, bijvoorbeeld meer bewijsmateriaal, steun van derden, omstandigheden die in je voordeel zijn).
• Een ander kan het conflict beter hanteren (bijvoorbeeld een vriend of chef van degene waarmee je een conflict hebt, dus iemand die of minder eigenbelang, of meer groepsbelang meebrengt).
• Er zit iets belangrijkers achter (bij een emotionele uitbarsting van een sluimerend conflict is het vaak beter om de oplossing uit te stellen tot “de druk van de ketel is” en het conflict weer om een meer zakelijke manier behandeld kan worden).

Toedekken (investeren in de relatie)

Toedekken doe je in het algemeen als je het conflict materieel niet kunt winnen. Vechten heeft dan geen zin, terwijl je nog wel het groepsbelang (de relatie) kunt dienen. Dat gaat onder andere op in de volgende situaties:

• Als je ongelijk hebt (materieel heb je dan geen winstkansen, dus kan je beter investeren in de relatie).
• Als je krediet wilt opbouwen (dan heb je weinig belang bij een conflict, een beetje toegeven maakt je meer geliefd, de openingskorting van een nieuwe winkel).
• Als strijd alleen verlies oplevert (bijvoorbeeld bij een veel sterkere tegenstander)
• Als het conflict voor de ander belangrijker is dan voor jou (dan “geef” je weinig, terwijl de ander veel “ontvangt”, een positieve balans dus).
• Als je graag harmonie wilt bewaren (lijkt op “krediet opbouwen”, maar hier als een permanente opstelling, een angst voor de spanning die het conflict met zich meebrengt).

Forceren (investeren in je eigen belang)

Forceren doe je vanuit een machtsoverwicht (formeel of informeel). Forceren heeft zin als je er duidelijke winst mee kunt behalen of als snelheid van handelen belangrijk is (forceren gaat altijd snel). Dat leidt tot de volgende situaties:

• Als een snelle oplossing nodig is (een autoritair “en zo gebeurt het” werkt snel, zeker als de andere partij erkent dat haast geboden is).
• Als impopulaire maatregelen nodig zijn (als je toch ruzie krijgt heeft het geen zin om te investeren in de relatie)
• Als de zaak belangrijk is en de ander niet gemotiveerd (zonder motivatie is het lastig om te investeren in de relatie, terwijl je toch verder moet)
• je zeker gelijk hebt (overigens is er een verschil tussen “gelijk hebben” en “gelijk krijgen”, zie het laatste punt)
• Om jezelf te beschermen tegen misbruik (dit is het argument “laat niet over je lopen”. Om je eigen positie te handhaven moet je soms je tanden laten zien).
• Als je voldoende macht hebt (macht is altijd nodig om te kunnen forceren, macht alleen is altijd onvoldoende reden -al zien machthebbers dat vaak niet zo).

Confronteren (investeren in je eigen belang én de relatie)

Confronteren betekent het conflict uitdiepen, zodat beide partijen uiteindelijk overtuigd akkoord gaan met een oplossing. Dat is altijd een moeilijke, tijdrovende manier, maar als hij werkt, werkt hij langdurig.

• Als beide standpunten erg belangrijk zijn (dan kan je er geen verwaarlozen).
• Als je er van kunt leren (je leert bij een confrontatie over de inhoud van het conflict, over de andere partij en over jezelf -vaak op een verrassende manier).
• Als integratie wenselijk is (dit slaat op het creatieve van het in elkaar schuiven van verschillende belangen, beide belangen tegelijk dienen in plaats van -bij een compromis- ieder op z’n tijd).
• Als de relatie belangrijk is (dat maakt dat je zelf, maar ook de ander belangrijk is, anders kan je nooit een belangrijke relatie hebben).
• Er is tijd en geld beschikbaar (zoals eerder opgemerkt, confrontatie kost tijd)
• Er is motivatie (confrontatie kan nooit van één kant komen, je moet het samen willen en doen).

Waar gaat het om bij conflicten

We kunnen een conflict op twee manieren bekijken. Beide manieren hebben hun waarde, soms leidt de ene tot een bruikbaar gedragspatroon, soms de andere, soms heb je beide nodig.
De ene benadering ziet een conflict als een proces, waarbij de ene actie leidt tot een volgende. Het volgende schema geeft daarvan een beeld.

Fig 2: conflict als proces (Prein 1996).

Gedrag heeft gevolgen (bijvoorbeeld, we kijken niet uit en botsen tegen iemand op). Als iemand zich bewust wordt van die gevolgen krijgt hij daar een gevoel bij (b.v. daar heb je die pummel weer). Het gedrag van de andere partij wordt daardoor beïnvloed (een scheldpartij), wat weer gevolgen heeft (agressie bij de eerste partij). Zo kan een spiraal ontstaan, die tot steeds heftiger gevoelens leidt, die op een gegeven moment uitbarsten in een openlijk conflict. Volgens deze benadering moeten we bij een conflict proberen de spiraal te doorbreken en beide partijen leren om rationeler naar hun onderlinge relatie te kijken (in Zuid-Afrika kent men een interessante uitwerking van deze benadering, de “waarheidscommissie” waarin getracht wordt de spiraal van wraak en geweld om te buigen naar een reflectie op het eigen handelen).
De tweede benadering ziet conflicten als een gevolg van structuren. Conflicten ontstaan door de manier waarop partijen en hun relaties in een omgeving geplaatst zijn. Machtsverhoudingen en belangentegenstellingen zijn daarbij belangrijk (zie figuur 3).

Fig 3: conflict als structuur (Prein, 1996)

Een conflict komt in deze visie logischerwijze voort uit de belangentegenstelling die structureel aanwezig is (bazen en knechts, produktie en marketing, financiën en dienstverlening, etc.). Hoe deze conflicten “uitgevochten” worden (het proces) hangt af van de “gewoonten” (normen en procedures). Zo kent de politieke arena een andere manier om met belangentegenstellingen om te gaan dan de vrije markt tussen (concurrerende) ondernemers. De normen en procedures zeggen onder andere wat mag en wat niet mag (het duidelijkste voorbeeld is weer de tweede kamer, waar volgens strikte regels gedebatteerd wordt). Volgens deze visie kunnen we conflicten hanteren vanuit de conflictbron (kunnen we zorgen dat partijen het niet structureel oneens zijn), vanuit de partijen (b.v. door het verbieden van monopolies) of door het definiëren van normen en procedures (b.v. het verbod op vergelijkende reclame).
Het zal duidelijk zijn, dat beide visies (proces en structuur) elkaar niet uitsluiten en dat het vaak nodig zal zijn om beide te gebruiken.

Strategisch handelen bij conflicten

Bij een conflict spelen altijd emoties. Omdat bij emotionele zaken snel misverstanden ontstaan en er gemakkelijk een escalatie kan optreden is het zaak om in een conflict zorgvuldig te handelen. Een strategie om een conflict te hanteren kent in algemene termen de volgende elementen:

• wat is de inhoud van het conflict (zowel zakelijk als emotioneel)
• wat wil ik bereiken (voor mezelf en voor de relatie)
• wat wil de ander bereiken (voor zichzelf en voor de relatie)
• wat zijn de machtsverhoudingen
• wat zijn de alternatieven
• welke strategie kan ik hier het beste toepassen

We beginnen dus altijd met een onderzoek naar de situatie waaruit het conflict ontstond. Vooral als we zelf (direct of indirect) partij zijn in het conflict is dat niet zo gemakkelijk. Anders dan wij geneigd zijn te denken, is de mens meer een emotioneel dan een rationeel wezen. Bij de interpretatie van een situatie moeten we onder andere de volgende valkuilen vermijden:

• foute veronderstelling: we dichten iemand eigenschappen toe die hij niet (zo sterk) heeft, informatie die deze veronderstelling tegen zou spreken negeren we (b.v. jij deed dat expres, jij bent dom/zelfzuchtig/etc.);
• zwart/wit denken: we veralgemeniseren waarnemingen die alleen voor een speciaal geval opgaan (b.v. alle allochtonen stelen, Duitsers zijn autoritair);
• selectieve waarneming: we denken dat onze positieve acties te danken zijn aan onze goede eigenschappen en onze negatieve acties aan een ongelukje; van de tegenstander daarentegen denken we dat zijn negatieve acties het bewijs zijn van zijn perfiditeit, terwijl zijn positieve acties toeval zijn; zo ook zien we bij vrienden veel meer positieve acties, bij vijanden veel meer negatieve acties;
• evenwichtsdenken: we nemen activiteiten zodanig waar, dat recht wordt gedaan aan onze veronderstellingen: de vriend van mijn vriend is mijn vriend en omgekeerd, dus als mijn vriend een klap heeft gegeven was dat gerechtvaardigde zelfverdediging, als mijn vijand een klap geeft toont dat zijn misdadige inslag;
• zelfvervullende profetie: we gedragen ons zodanig, dat de ander wel aan ons beeld moet voldoen. Een bekend voorbeeld is dat een kind, dat door zijn onderwijzer als dom wordt gezien, in het vervolg ook steeds slechte cijfers zal halen.

Als we ondanks deze handicaps in het waarnemen een helder beeld hebben gekregen van de situatie moeten we ons gaan afvragen: “wat wil ik hier uithalen”. Daarbij moeten we afstand doen van de emotie van het moment en vooral niet stilstaan bij wat we de ander willen aandoen. Het gaat er om wat we zelf willen bereiken (en dat is zelden de vernietiging van de tegenstander). Vervolgens moeten we ons verdiepen in de positie van de ander. Vaak is het nuttig om daarbij de hulp van een ander te gebruiken (als tenminste de andere partij zelf om praktische of emotionele redenen niet beschikbaar is).
Als we een helder beeld hebben van de situatie en de wensen van partijen kunnen we bedenken welke strategie hierbij het beste past. Daarmee is niet gezegd dat een conflict altijd tussen partijen kan worden opgelost. Als de emoties hoog oplopen kan het nuttig, of zelfs noodzakelijk, zijn om er een derde bij te betrekken als arbiter. Bij zakelijke conflicten zijn er diverse standaardregelingen (tot de rechter toe) en ook bij emotionele conflicten is het vaak mogelijk om een derde te betrekken (binnen een bedrijf b.v. een meerdere, een collega of iemand die speciaal is aangesteld om conflicten te verhelpen). Het gaat er om of de arbiter, samen met de regels voor arbitrage, voldoende vertrouwenwekkend is voor beide partijen.
Uiteindelijk is elk conflict anders en is de uitkomst van een conflict altijd in hoge mate afhankelijk van de wil van partijen om constructief met elkaar om te gaan.

Literatuur

Bourdrez, A. Grrr Conflictbeheersing in 75 lessen Paradigma 2009 isbn 978 90 499 6008 7

Mastenbroek, W.F.G Conflict management and organisation development Wiley, 1993

McConnon, S. & McConnon, M. Conflicten oplossen. E-com Publishing 2002

Prein, H. Trainingsboek conflicthantering Bohn, Stafleu, Van Loghum, Houten 1996