Business Case

Het schrijven van de Business Case

Bij het schrijven van de Business Case worden de volgende 5 vragen beantwoordt:

1.      Wat zijn de projectkosten (incl. manuren en evt. immateriële kosten (bv. naamsverlies))
De kosten om het projectresultaat op te leveren.

2.      Wat zijn de gebruikskosten (incl. manuren)
De kosten om het projectresultaat te gebruiken.

3.      Sluit het doel van het project aan bij de doelen van de organisatie?
Met andere woorden: hoort dit project thuis in onze organisatie?

4.      Welke waarde voegt het projectresultaat toe aan de organisatie (helpt het resultaat om verder te komen in termen van de organisatiedoelen)
Af te wegen tegen de kosten onder 1 en 2.

5.      Wil en kan de organisatie deze toegevoegde waarde realiseren.
Dat heeft te maken met beschikbare mankracht en competenties, maar het is ook een kwestie van intentie en gelijkgestemdheid.

Alleen als het antwoord op deze 5 vragen leidt tot een sterke overtuiging dat dit een goed project is, kan er toestemming verleend worden voor het project.

Uiteraard kan de Business Case veranderen gedurende het project. Bij go/no go beslissingen op mijlpalen zal dan ook opnieuw vastgesteld moeten worden of het project een Business Case heeft.

Inhoud van de Business Case

Een business case omvat de volgende types informatie (afhankelijk van de omvang, timing, schaal en beschikbaarheid):

·       Referentie– projectnaam en –referentie, oorsprong/achtergrond/huidige status

·       Context– Bedrijfsdoelen en –mogelijkheden, strategische positionering binnen de organisatie (prioritering)

·       Winstvoorstel– gewenste organisatorisch resultaat, resultaatplanning, organisatorische voordelen, gekwantificeerde winst, kosten/opbrengst, financieel scenario, risico’s/kosten van het niet doorzetten, projectrisico’s (betreffende het project, de voordelen en de organisatie)

·       Focus– Probleem- en oplossingsblikveld, aannames/tegenstellingen, opties die geïdentificeerd/geëvalueerd zijn, onderzoek naar omvang, schaal en complexiteit

·       Oplevering– resultaat, oplevering en geplande voordelen, organisatorische domeinen met impact (intern en extern), belangrijkste aandeelhouders, afhankelijkheden

·       Werklast– aanpak, fase definities, projectactiviteiten, technische opleveringsactiviteiten, werklast schatting/verdeling, projectplan en –schema, kritisch pad

·       Benodigde hulpbronnen– projectteamleiding, projectteambeheer, projectteam hulpbronnen, financiering

·       (verplichte) Toezeggingen– projectgereedschappen, rapportageprocessen, opleveringsschema, financieel budget/schema

Je zou kunnen zeggen, dat de Business Case ergens tussen het projectvoorstel (1 A4-tje) en een uitgewerkt Plan van Aanpak (zie onderwerp 6) in ligt. Verschillende organisaties zullen dan ook een verschillende invulling van het begrip kennen.

Gebruik

In het bijzonder Prince2 heeft de Business Case hoog in het vaandel staan (hoewel het begrip natuurlijk al lang daarvoor bestond).

Valkuilen

De voornaamste valkuil bij de Business Case is, dat deze gebruikt wordt om het project te verdedigen. Het gaat er nu juist om, door studie en discussie de waarde van het project vast te stellen. Zogauw mensen uitgaan van de overtuiging dat het project doorgang moet vinden (en dat kan zowel een politieke overtuiging van de top als een technische overtuiging vanuit het projectteam zijn), valt de ratio al snel weg en wordt de Business Case waardeloos.

Een andere valkuil is, dat een eenmaal vastgestelde Business Case ‘bevroren’ wordt. Veranderingen in het project en/of de omgeving worden dan niet meer verwerkt en de mogelijkheid dat de Business Case in de loop van het project vervalt wodt dan niet meer overwogen. Dat heeft tot gevolg dat go/no go-beslissingen geen basis meer hebben.

Literatuur

Rademaker, E. 101 gouden tips voor de business case Van Ierland Uitgeverij, 2007. isbn 978 90 78071 16 7