Buffermanagement

Een centraal begrip in Critical Chain Projectmanagement is de buffer. Waar men gebruikelijk stuurt op overeenkomst tussen (tijd)planning en realisatie, stuurt men bij Critical Chain Projectmanagement op de omvang van de buffers.

Plannen van veiligheid

Zoals in de algemene pagina over Critical Chain (zie Critical Chain) al is beschreven, probeert men bij deze methode de veiligheid van individuele activiteiten te vervangen door veiligheid voor het project als geheel. In de basisliteratuur van Goldratt is de grafiek met de scheve verdeling en de 80% zekerheid ontwikkeld (fig. 1).

Fig. 1: de scheve verdeling

De gedachtegang is als volgt. De kans dat een activiteit veel eerder wordt afgerond dan het gemiddeld (de piek) of de mediaan (de lijn rechts daarvan) is gering. Veel eerder kan niet, daar zorgt de druk op de planning wel voor. Daarentegen is de kans dat een activiteit lang uitloopt (de staart naar rechts) niet nul. Immers, als het werk echt uit de hand loopt (overdoen, uitvallende medewerker, lang wachten op een vergunning) is de vertraging erg groot.
Als er nu veel druk is op het tijdig afronden van activiteiten (hoge penalty op te late oplevering), zal de betrokken werknemer zijn planning afstemmen op een grote zekerheid, volgens Goldratt rond de 80% (veilige lijn). Als alle afzonderlijke activiteiten zo gepland worden, zit er erg veel ‘lucht’ in de planning.

De syndromen

Als dat zo is, waarom zie je dan nooit dat activiteiten ver voor het geplande tijdstip gereed komen? Goldratt verklaart dat uit de ‘syndromen’:

• Het student-syndroom: er wordt pas hard gewerkt als er een ‘sense of urgency’ is (een student gaat pas werken als het tentamen erg dichtbij komt).
• Het Parkinson-syndroom: alle beschikbare tijd wordt opgemaakt (als er tijd over is, kan het resultaat altijd nog verfraait worden, met name technici vinden het product nooit ‘af’)
• Het Murphy-syndroom: alles wat fout kan gaan gaat ook eens fout en wel in het bijzonder als het niet uitkomt: als er sense of urgency is en we vinden dat het nu wel ongeveer af is, dan gaat er iets fout en wordt de beschikbare tijd alsnog overschreden.

Het project in plaats van de activiteit

Bij Critical Chain Projectmanagement ziet men in, dat veiligheid voor één activiteit niets oplevert. Het project is pas succesvol als het hele projectresultaat op tijd wordt opgeleverd. Als consequenties van die gedachte wordt de veiligheid bij de afzonderlijke activiteiten weggehaald en geplaatst op kritieke momenten in het project.

In eerste instantie plaats men een projectbuffer aan het eind van het project. Dit moet niet verward worden met de gebruikelijke ‘slack’. Slack is een vrije ruimte, die ontstaat als twee parallelle paden niet even lang zijn. Slack is dus per definitie ‘nutteloze ruimte’ in de planning. Buffers daarentegen zijn bewust geplande veiligheden om tegenvallers op te vangen.
Typisch verkort Critical Chain Projectmanagement de tijd voor elke activiteit met 50 %, terwijl aan het eind een projectbuffer wordt ingevoerd die kleiner is dan de zo geboekte winst: de totale geplande looptijd wordt kleiner. De programmagroep Critical Chain betwist deze aanname: activiteiten moeten wel degelijk gekort worden, maar de waarde 50% is arbitrair en zal zeker niet correct zijn voor alle projecten.

Buffermanagement

Als we een projectbuffer hebben, hoeven we bij de tijdbeheersing alleen nog maar te letten op de grootte van de buffer. Is die groot genoeg, dan is er niets aan de hand en hoeft de planning niet te worden bijgesteld. Als consequentie daarvan is er meer rust in projecten die met Critical Chain gepland worden, de projecten zijn voorspelbaarder. Dat is ook één van de resultaten die de programmagroep Critical Chain vond bij discussies met bedrijven die met deze methode werken.
Maar, buffermanagement gaat verder. Als we het kritieke pad bekijken, dan is vertraging op dat pad beveiligd door de projectbuffer. Maar, er kan ook vertraging ontstaan, doordat activiteiten op het kritieke pad niet tijdig kunnen starten. Als de toeleverende paden vertraging oplopen, verlengt dat het kritieke pad. Er wordt dus ook een ‘toeleverbuffer’ (feeding buffer)geplaatst om te zorgen dat activiteiten op het kritieke pad altijd doorgang kunnen vinden.
Tenslotte is er nog een derde mogelijkheid tot vertraging. Sommige resources zijn extra druk bezet: de kritische resources. Als deze niet door kunnen werken, treedt ook vertraging op. Daarom wordt ook bij het toeleveren aan kritieke resources een buffer (de resourcebuffer) geplaatst. Goldratt gaat nog een stap verder. Naast het kritieke pad onderscheidt hij de kritieke keten: een opeenvolging van activiteiten die draaien om kritieke resources. In deze keten kunnen verstoppingen optreden als deze resources niet voluit kunnen werken.
Samengevat zien we in figuur 2 het gebruik van buffers en de ‘cockpit’ van de Critical Chain Manager.

Fig. 2: de buffers en het ‘stoplicht’ dat de aandacht van de projectmanager aangeeft.