Bijzondere faseringen

Faseren heeft tot doel om een project beheersbaar te maken door het in de tijd in stukken te knippen. Dat maakt het mogelijk om telkens voor een stukje van het traject te overleggen met het team en de opdrachtgever en daarover overeenstemming te krijgen. Faseren is de belangrijkste uitwerking van ‘eerst denken en dan doen’.

De ‘standaardfasering’ gaat uit van een lineaire benadering van een project. Omdat projecten steeds anders zijn en verschillende projecten verschillende problemen met zich mee brengen is deze benadering voor de praktijk vaak te eenvoudig. In de loop van de tijd zijn er verschillende aparte faseringen bedacht en toegepast. Dat betekent niet dat de ‘standaardfasering’ minder belangrijk is. De systematiek van deze fasering blijft steeds gehandhaafd. Activiteiten blijven op een vergelijkbare manier aan dezelfde fasen toegewezen. Alleen komen er fasen bij of worden fasen meermalen doorlopen.

Wanneer speciale faseringen?

Er zijn diverse redenen om een aparte fasering toe te passen. De belangrijkste zijn:

• de specifieke standaard van het bedrijf (bijvoorbeeld als er op speciale punten overleg buiten het project nodig is met kwaliteit, inkoop, verkoop, productie)
• als het resultaat erg onzeker is (complexe nieuwe technologieën, grote omvang, ingewikkelde samenwerkingsverbanden)
• als er één aspect erg onzeker is (een lineaire planning zou dan teveel afhankelijk worden van dat punt en dus het resultaat vertragen)
• als de tijd erg krap is (dat komt steeds meer voor, men is bereid meer risico te nemen als daarmee de kans op een snel resultaat toeneemt)
• als er veel projecten tegelijk lopen (men wil dan op gezette tijden de onderlinge prioriteit van projecten opnieuw vaststellen, terwijl de mijlpalen per fase zelden gelijk zullen lopen)

Speciale faseringen past men toe als daar een bijzondere reden voor is, het brengt altijd extra werk en/of risico’s met zich mee en daar moet iets tegenover staan.
We zullen nu de verschillende bijzondere faseringen kort behandelen. De opsomming kan uiteraard niet uitputtend zijn, er worden dagelijks nieuwe varianten bedacht. Wel kan men een beeld krijgen van het soort redeneringen, hetgeen makkelijker kan leiden tot eigen varianten.

Welke faseringen kunnen we onderscheiden

Het onzekere project - prototype fasering

Hoewel alle projecten uniek zijn doen we meestal projecten over zaken waar we verstand van hebben. Soms komt het voor dat iets geheel nieuws gedaan moet worden, een volstrekt nieuwe technologie, een volstrekt nieuw resultaat, een volstrekt nieuwe samenwerking. Het hoeft niet zo te zijn dat het project nieuw is op de wereld. Het kan ook zijn dat deze organisatie of dit projectteam nog nooit zoiets gedaan heeft.
Planning van een volstrekt nieuw project is uiteraard erg lastig. Om een dergelijk project beter beheersbaar te maken splitst men het project als het ware in twee projecten: het onderzoeken van het nieuwe en vervolgens het realiseren van het beoogde resultaat.
Het eerste ‘project’ levert een prototype op, het tweede ‘project’ het gewenste resultaat. Een prototype is moeilijk te definiëren. Het kan het ontwerp van een werkwijze zijn, een ‘look-alike’ van het resultaat, een resultaat met beperkte functionaliteit. In ieder geval is een prototype ‘iets’ dat inzicht geeft in wat er gebouwd moet worden en hoe het gebouwd moet worden, het lost een stuk onzekerheid op.
Op grond van het prototype wordt de projectplanning voor het definitieve resultaat vastgesteld. Deze planning kent weer alle fasen van de lineaire fasering.
Van groot belang is, het prototype en het projectresultaat niet door elkaar te halen. In beginsel wordt het prototype in z’n geheel vernietigd en wordt het resultaat geheel opnieuw ontworpen en gebouwd. Dit om te voorkomen dat ‘losse einden’ van het prototype in het eindresultaat blijven zitten.
Prototype faseringen komen veel voor in de automatisering, waarbij eerst een model wordt gemaakt waarmee de gebruiker kan werken alsof het programma al gereed is, zonder al het rekenwerk erachter. Als de gebruiker tevreden is weet de IT-specialist welke functies gebouwd moeten worden en welke samenhangen er zijn. Juist daar is in het verleden gebleken, dat de verwarring tussen prototype en operationeel product regelmatig voorkwam, zodat onderhoudbaarheid en betrouwbaarheid van de resultaten te wensen overlieten.
Ook de automobielindustrie maakt op grote schaal gebruik van prototypen, bv. om de vorm van een nieuw model te kunnen testen in een windtunnel, e.d. Ook van motoren, de vorm van lampen en grilles en allerlei andere onderdelen worden prototypes gemaakt. Omdat prototypen hier meestal van een ander materiaal zijn gemaakt èn de serieproductie van auto’s gecompliceerd is, zijn de risico’s van prototypes hier nagenoeg afwezig.

Agile fasering

Een variant, die met name in de automatisering wordt toegepast, is de Agile-benadering (agile=behendig). Hierbij wordt de oplevertijd van een project verkort, door steeds in korte tijd een nieuwe ‘iteratie’ van het projectresultaat op te leveren. Een dergelijke iteratie levert maar een deel van de gevraagde functionaliteit, maar het is wel een werkend product. Door dit product te evalueren komt men tot nieuwe, actuele eisen aan het product, die dan in een nieuwe iteratie vervaardigd worden. Op deze manier worden alleen die functionaliteiten gerealiseerd, die echt nodig zijn. Volgens de advocaten van Agile gebeurt dat in ‘zware’ projecten niet, omdat de opdrachtgever niet vooraf kan schatten wat hij nodig heeft, waardoor projectresultaten vaak onnodig gemaximaliseerd worden.
Bij Agile voeren we dus achtereenvolgens een aantal kleine projecten uit, die op zichzelf de gebruikelijke fasering kennen. Het aantal iteraties dat nodig is totdat de klant tevreden is, is tevoren niet vastgelegd. Agile-projecten zijn (meestal) wel korter, maar hoeveel is niet te voorspellen.

Eén onzeker aspect - sleuteltechnologie fasering

Als een project één onzeker aspect bevat, of een aspect waarbij gebruik gemaakt moet worden van de laatste stand van de technologie, dan kan dat aspect afgezonderd worden van de fasering als geheel. Hoewel we uiteraard proberen om de rest van het project zoveel mogelijk onafhankelijk te laten zijn van dat ene aspect, is dat toch niet het uitgangspunt. Het project wordt dan gestart met de ‘best guess’ voor dit onderdeel, alsof dat de definitieve waarheid is. Als in de loop van het project meer gegevens komen over de ‘sleuteltechnologie’ wordt op vooraf bepaalde tijdstippen beslist of, en zoja in welke mate, de rest van het project moet worden afgestemd op de sleuteltechnologie.
We nemen hier dus voor lief dat bepaalde onderdelen van het projectresultaat halverwege weer afgebroken moeten worden op grond van nieuwe inzichten. Wat we winnen is dat we werken met de beste gegevens over, dan wel de nieuwste ontwikkelingen rond de sleuteltechnologie, zonder de rest van het project te veel af te remmen.

Kostbare introductie - proeflocatiefasering

Als Albert Heijn alle vestigingen wil voorzien van een nieuwe kassa-automatisering is dat niet alleen erg duur, maar het kost ook veel werk. Daarom zal men geneigd zijn om, na het ontwerp van het systeem, te beginnen met de introductie bij één vestiging. Dat hoeft niet persé één winkel te zijn, het kan ook één rayon zijn, o.i.d. Niet alleen kunnen we zo de invoering zien als een aantal deelprojecten, maar ook kunnen de experimenten in de proeflocatie aanleiding geven tot aanpassingen in het ontwerp. Het wijzigen van de realisatie in één locatie is uiteraard veel minder kostbaar dan het wijzigen over alle vestigingen.
In feite lijkt de proeflocatiefasering op de prototype fasering, met dit verschil dat een prototype niet de volledige functionaliteit omvat van het systeem en de proeflocatiefasering in beginsel wel.
We zien hier een verdubbeling van de fasen: ontwerp en invoering in de proeflocatie is een volledig project, evaluatie, aanpassing en bedrijfsbrede invoering is een vervolgproject. Beide zijn een volledig project waarin alle fasen doorlopen worden, maar het is duidelijk dat beide projecten een geheel verschillend karakter hebben.

Krappe tijd - overlappende fasen

Het klinkt voor de hand liggend dat we tijd kunnen winnen door de verschillende fasen van een project elkaar te laten overlappen: we beginnen met het ontwerp voordat de definitie is afgesloten, etc. Het grote risico is echter dat we in de volgende fasen werken op basis van veronderstellingen die later niet juist blijken. Dat kan makkelijk leiden tot veel en kostbaar overbodig werk.
Toch komt het steeds vaker voor dat men tijd wint door de fasen elkaar te laten overlappen. Dat kan, mits de juiste maatregelen genomen worden.
Ten eerste moet je goed weten welk deel van de volgende fase al gestart kan worden voordat de vorige fase is afgesloten. Zo kan wellicht begonnen worden met het huren van uitvoerend personeel (voorbereidingsfase) en het storten van de fundering (uitvoeringsfase), als het ontwerp (de ontwerpfase dus) nog niet in detail vaststaat. Wel moet uiteraard bekend zijn hoe het grondplan er uitziet. Dat betekent ook dat de architect voorrang zal geven aan de detaillering van het grondplan, terwijl hij gebruikelijk wellicht eerst de gevels detailleert.
Een tweede voorwaarde is een goede samenwerking tussen de partijen. Zo was er bij de uitbreiding van Schiphol een nauwe relatie tussen opdrachtgever, ontwerpers en uitvoerders. Door een goede informatie-uitwisseling wisten de uitvoerders precies hoe het ontwerp groeide. Daardoor konden ze eerder materialen bestellen en bepaalde werkzaamheden uitvoeren. Ook konden ze adviseren over technische details die bij de uitvoering versnellend konden werken
Het werken met overlappende fasen vergt veel overleg en frequente beslispunten. Waar je bij een lineaire fasering volstaat met 6 primaire beslispunten (na elke fase een), zullen we bij overlappende fasen eerder 12 of meer primaire beslispunten vinden. Bovendien zijn er meer partijen bij het overleg betrokken, in het voorbeeld van Schiphol zowel opdrachtgever als ontwerper als uitvoerder.

Veel projecten - timebox methode

Het komt vaak voor dat een organisatie diverse projecten tegelijk uitvoert. Dat kunnen onafhankelijke projecten zijn (een ingenieursbureau dat diverse opdrachten voor verschillende klanten tegelijk uitvoert) of samenhangende (bv. de ontwikkeling van Bleu Ray, waarbij opnametechnieken, productie van schijfles en serieproductie van spelers parallel plaatsvinden, terwijl tevens de afhandeling van copyright verandert). Het management dat verantwoordelijk is voor het geheel aan projecten, de programmaleiding, staat dan voor het probleem om regelmatig de verschillende projecten in prioriteit te ordenen. Prioriteiten schuiven, deels op grond van veranderingen in de buitenwereld, deels op grond van veranderingen binnen de projecten. Zo kan bijvoorbeeld één project opeens extra belangrijk worden omdat de opdrachtgever bereid is daarvoor te betalen, maar ook omdat het project zodanig vertraagd is dat deadlines dreigen te verlopen. De prioriteitsstelling kan niet de gebruikelijk beslispunten volgen, omdat de projecten uiteraard niet op hetzelfde moment een faseovergang doormaken. Een methode is dan om op vaste tijden, bijvoorbeeld eens in de drie maanden of eens per maand, alle projecten tegelijk te beoordelen en prioriteiten vast te stellen. Dat betekent dat de projectleider na een tijdsinterval (de ‘timebox’) moet rapporteren over voortgang, problemen en verwachtingen. Op grond van een vergelijking tussen projecten stelt de programmaleiding vast welke wijzigingen zullen worden aangebracht in prioriteit, budget en resources voor elk project over de komende periode.
Het is helder welke voordelen dit biedt voor de programmaleiding. Men is veel flexibeler in de inzet van (schaarse) resources. De nadelen springen echter ook in het oog. Omdat vaker gerapporteerd moet worden en op momenten die niet ‘natuurlijk’ zijn voor het project moet de projectleider veel tijd en energie steken in rapportages, die bovendien vergelijkbaar moeten zijn over projecten. Teamleden die regelmatig geconfronteerd worden met verschuivingen in prioriteiten zullen gemakkelijk hun motivatie verliezen (‘ze doen maar wat daarboven’). Mits zorgvuldig behandeld en goed gecommuniceerd kan deze methode echter bijdragen aan de flexibiliteit en daarmee de rentabiliteit van de organisatie als geheel.

Het beheersen van faseovergangen

Bij allerlei bijzondere faseringen neemt het aantal fasen toe, terwijl de toedeling van activiteiten aan fasen complexer wordt. Daar komt nog bij, dat men bij een aantal faseringen bewust het risico neemt, dat bepaalde activiteiten opnieuw gedaan moeten worden, omdat het behaalde resultaat bij nader inzien niet past in het geheel. In zo’n situatie is het erg belangrijk om de fase-overgangen goed te beheersen.
De voornaamste regels voor het beheersen van bijzondere faseringen zijn:

• Houd een nauwkeurige controle op de raakpunten tussen verschillende deelproducten en deelprocessen. Daardoor wordt voorkomen dat verschillende delen van het project achteraf niet op elkaar blijken te passen.
• Zet mijlpalen op relatief kleine afstand in de tijd. Door regelmatig te controleren of datgene bereikt wordt wat de bedoeling was (een hoofddoelstelling van mijlpalen) wordt vermeden dat het project gedurende langere tijd de verkeerde weg opgaat.
• Zorg voor een goede communicatie tussen projectdeelnemers. Daarbij gaat het niet alleen om formele voortgangsbijeenkomsten, maar ook om informele gesprekken tussen deelnemers om werkzaamheden op elkaar af te stemmen.
• Laat fasen op een verstandige manier overlappen, zodat werkzaamheden goed op elkaar aansluiten.

Beheersing van overlappende fasen: het bovenste voorbeeld is onbeheersbaar, het tweede is beheersbaar, maar de splitsing van a en b kan lastig zijn