Belbin

Herkomst van het model

De Britse onderzoeker Meredith Belbin onderzocht twee decennia lang de psychologische wetmatigheden die van invloed zijn op het goed en bevredigend samenwerken van teams. Hoe komt het dat zoveel teams, samengesteld uit zeer getalenteerde individuen, falen, terwijl teams die met veel bescheidener talenten zijn toegerust, harmonieus en succesvol opereren? Belbin beschreef zijn bevindingen in 1984 in het boek Management Teams.

Kern van het model

Het is belangrijk om een projectteam dat hecht moet samenwerken zo samen te stellen dat er een synergie in de samenwerking tot stand komt en dat alle benodigde rollen in een team zijn ingevuld. De teamrollen van Belbin kunnen hierbij behulpzaam zijn.
Belbin omschrijft een teamrol als "A tendency to behave, contribute and interrelate with others in a particular way". De bijdrage die elke teamrol levert, wordt tevens met een bepaalde zwakheid geassocieerd.
Naast de groepsrollen heeft Belbin veel onderzoek gedaan naar participerend leiderschap. Een van de belangrijkste conclusies daarbij was:
‘Complementaire bijdragen leiden tot betere resultaten dan concurrerende of afgedwongen bijdragen’.

Uitgangspunten

Een goede mix van de verschillende rollen leidt tot het beste teamresultaat. Een manager doet er goed aan teams samen te stellen met mensen, die elk een andere voorkeursrol hebben.
Van de teamrollen kan iedere persoon er twee of drie zonder problemen uitvoeren. Er zijn er ook twee of drie die helemaal niet bij iemand passen. De overige zijn enigszins aan te leren. Voor een effectief team zijn er mensen met verschillende kwaliteiten nodig. Er is dan ook spreiding in teamrollen nodig. Verder is er in een goed functionerend team balans tussen de teamrollen en balans tussen de teamrol die iemand uitvoert en de functie en positie van die persoon in de organisatie.

De negen teamrollen van Belbin

1. Plant: Creatief, grote verbeeldingskracht, onorthodox; lost moeilijke problemen op. Maar let niet op details; gaat zozeer in zijn werk op dat hij niet effectief kan communiceren.
2. Brononderzoeker: Extrovert, enthousiast, communicatief; onderzoekt nieuwe mogelijkheden; legt contacten. Maar is te optimistisch; verliest interesse als het eerste enthousiasme gezakt is.
3. Voorzitter: Volwasssen, veel zelfvertrouwen, een goede voorzitter; verheldert doelstellingen, kan goed delegeren. Maar heeft iets manipulerends; delegeert zijn eigen werk.
4. Vormer: Uitdagend, dynamisch, functioneert op zijn best onder druk; heeft de gedrevenheid en moed die nodig zijn om obstakels te overwinnen. Maar kan anderen provoceren; kwets de gevoelens van mensen - doet kwetsende uitspraken.
5. Monitor: Nuchter, strategisch inzicht, goed onderscheidingsvermogen; ziet alle opties; scherp beoordelingsvermogen. maar mist gedrevenheid en het vermogen anderen te motiveren; al te kritisch.
6. Groepswerker: Coöperatief, mild, opmerkzaam, en diplomatiek; luistert, is opbouwend, voorkomt wrijving, brengt rust in de tent. Maar besluiteloos in moeilijke situaties; laat zich makkelijk beïnvloeden.
7. Bedrijfsman: Gedisciplineerd, betrouwbaar, behoudend en efficiënt. Maar niet erg flexibel; reageert traag wanneer zich nieuwe mogelijkheden voordoen.
8. Zorgdrager: Nauwgezet, gewetensvol, gespannen; is alert op vergissingen en omissies; zorgt dat de dingen op tijd gebeuren. Maar geneigd zich onnodig zorgen te maken; delegeert niet graag; is soms een muggenzifter.
9. Specialist: Doelbewust, initiatiefrijk, toegewijd; voorziet in kennis en vaardigheden waar een tekort aan is. Maar zijn inbreng is beperkt tot een klein gebied; blijft te lang stilstaan bij technische details en heeft geen oog voor het grote geheel

Bruikbaarheid van het model

In het algemeen geeft Belbin aan, dat een team 'evenwichtig' moet worden samengesteld met betrekking tot de teamrollen. Dat wil niet altijd zeggen dat elke rol evenveel vertegenwoordigd moet zijn.

• Bij een meer routinematig project, dat echter gecompliceerd is door de veelheid aan uit te voeren taken, is de Bedrijfsman extra belangrijk: beginnen bij het begin en daargaan tot het eind.
• Als snel een veelheid van (kleiner) producten moet worden opgeleverd is een extra inbreng van de Brononderzoeker gewenst: beter snel overgenomen dan geheel zelf gemaakt, is hier het motto.
• Als er écht een nieuw product vereist is, staat de Plant centraal. Het is de enige rol die inhoudelijk met nieuwe oplossingen komt.
• Als het bestaansrecht van het team voortdurend op het spel staat en het projectresultaat van de rand van de hel moet worden weggehaald, moet de Vormer een extra belangrijke plaats krijgen. Hij is in staat om de energie los te maken die voor zo’n project nodig is.
• De Voorzitter is in zijn element als er sprake is van een veelheid aan tegenstrijdige belangen. Hij kan het proces om een dergelijke kluwen te ontwarren op een rustige manier tot een goed einde brengen.
• De Zorgdrager komt vooral tot zijn recht als de kwaliteit van het detail voorop staat. Denk bv aan het testen van grote software-producten, aan het ontwikkelen van nieuwe medicijnen, etc.
• Daar waar de emoties voortdurend opspelen, belangen sterk verschillen en de ego’s van teamleden moeilijk te temmen zijn, is de Groepswerker in zijn element.

Daarnaast geeft Belbin aan dat bepaalde combinaties van rollen wel goed kunnen samenwerken en andere combinaties niet of minder. Hierbij spelen vooral verschillen in dominantie een rol.

• Veel Vormers in een team botsen, omdat elke Vormer een ego heeft dat zich niet opzij laat zetten.
• Daarentegen is de combinatie Vormer – Bedrijfsman ideaal. De Vormer leidt, de Bedrijfsman volgt.
• Een groepje Planten en Monitors is geneigd te blijven hangen in uitgebreide, theoretische discussies. Veel energie, weinig resultaat.
• Aan de andere kant zullen groepjes Groepswerkers of Zorgdragers de drive en de initiatieven missen om tot een resultaat te komen. Ze kunnen wel meewerken, maar niet zelfstandig tot een resultaat komen.

Gebruik van het model

Er bestaat een eenvoudige vragenlijst, waarmee mensen hun eigen sterkten en zwakten bij de verschillende teamrollen kunnen aangeven. In de praktijk bljkt, dat de meeste mensen 2 tot 4 teamrollen goed kunnen vervullen en 2 tot 4 teamrollen heel moeizaam. De rest zit daar tussenin.

Bij het samenstellen van een groep kan men:

• vooraf vaststellen welke teamrollen in het team  vertegenwoordigd moeten zijn en potentiële deelnemers daarop testen
• bij een reeds samengesteld team testen hoe de teamrollen verdeeld zijn en daaruit sterke en zwakke punten van het team afleiden
• eventueel specifieke teamleden toevoegen om een gebalanceerd team te krijgen
• teamleden attenderen op het belang van teamrollen en ze oefenen om die rollen te vervullen die in het team zwak vertegenwoordigd zijn

Overigens wijst Belbin er op, dat het niet alleen gaat om de teamrollen waar de verschillende leden goed in zijn, maar ook om het inzicht, wannneer het van belang is om die rollen naar voren te laten komen.