7-S model

Het 7-S model

Vroeg of laat moet elke projectmanager zich afvragen of projecten wel goed geregeld zijn binnen zijn organisatie. Problemen kan men meestal wel constateren, iedereen weet het wel of en waar weer iets fout gaat. Lastiger is het, te ontdekken wat er moet veranderen om de problemen te verhelpen, of althans minder problematisch te maken. Het 7-S model van McKinsey is daarvoor een goed analyse-instrument. In zeven dimensies wordt daarbij beschreven hoe het werk wordt georganiseerd, hoe binnen de organisatie wordt gecommuniceerd en leidinggegeven, hoe medewerkers worden ondersteund om tot resultaten te komen, op welke wijze medewerkers worden gemotiveerd en op welke onderliggende normen en waarden dit alles is gebaseerd.

Om succesvol te werken met projecten is een bepaalde invulling van de 7 elementen in samenhang van belang. Vanuit elk van de elementen kunnen we een bijdrage leveren om projecten tot een goed einde te brengen. Achtereenvolgens bespreken wij nu de elementen van het model met onze visie op een projectvriendelijke organisatie.

1. De cultuur (Shared values)

De spin in het web van het organisatiemodel is de cultuur. De cultuur bestaat uit de waarden en normen die het gedrag van alle bij de onderneming betrokkenen sturen en daarmee de uitstraling van de organisatie. Organisaties waarbij het werk (deels) in projecten is georganiseerd hebben over het algemeen een “open” cultuur, waarbij samenwerking tussen afdelingen gebruikelijk is, waarbij mensen het leuk vinden om ongebaande paden te bewandelen en waarbij het te bereiken resultaat voorop staat. Ieder heeft een totaalverantwoordelijkheid voor dat resultaat, niet alleen voor zijn eigen taak. Projectmatig werken vraagt het sluiten van contracten, ‘afspraak is afspraak’. Daarnaast bepalen de waarden en normen de missie van de organisatie. Een missie waaraan de doelen van de organisatie worden opgehangen, waaruit weer de keuze van (strategische) projecten volgt.

2.De strategie (Strategy)

De strategie is de wijze waarop de organisatie haar doelen wil bereiken. Ook worden op dit niveau prioriteiten tussen projecten gesteld, projecten op elkaar afgestemd, de noodzakelijke projectvoortgang vastgesteld etc. De strategie van een projectgeoriënteerde organisatie houdt ook in dat er steeds verbetering mogelijk en nodig is: van elk project wordt geleerd.
Vanuit de strategie is de organisatie in staat om een optimale portfolio van projecten samen te stellen en deze projecten in hun samenhang aan te sturen. Daardoor wordt de opbrengst van de projecten en daarmee het succes van de organisatie geoptimaliseerd. Dit geeft ook aan hoe belangrijk het is dat het topniveau van de organisatie zich intensief met deze portfolio bezighoudt.

3. De systemen (Systems)

De systemen bestaan uit technologie, procedures en instrumenten. Systemen voor o.a. risico-analyse, planning, calculatie, informatievoorziening, projectopzet en -evaluatie maken projecten beheersbaar en zorgen voor een minimum aan tijd- en geldoverschrijdingen en een maximum aan projectsuccessen.

4. De structuur (Structure)

De structuur van een projectgeoriënteerde organisatie ligt vooral in de wijze waarop verantwoording wordt afgelegd, informatie wordt opgeslagen en bewerkt, kwaliteit wordt beheerst en contacten worden onderhouden.
De vaste hiërarchie van de lijnorganisatie speelt minder een rol, hoewel voor de continuïteit een vaste plek voor iedere medewerker best een rol kan spelen.
Verder is er in de structuur plaats voor vernieuwing en leren (daarvoor zijn resources beschikbaar) en worden carrières mede bepaald door incidentele activiteiten (projecten-carrière naast lijn-carrière).
Bij een projectgeörienteerde organisatie speelt de ondersteuning van projecten (PMO) een steeds belangrijker rol.

5. De Managementstijl (Style)

De managementstijl is de manier waarop leiding wordt gegeven aan projectleiders en medewerkers. Juist bij projectmatig werken, waarbij een grote mate van zelfstandigheid van projectmanagers en projectmedewerkers wordt verwacht, is ‘empowerment’ erg belangrijk. Het (top)management oefent een grote invloed uit op het denken en doen van projectteams en is daarom erg belangrijk voor het welslagen van projecten. Daarnaast vereist het werken in projectteams bijzondere leiderschapskwaliteiten die aan moeten sluiten bij de organisatiemanagementstijl. Meer coachen dan sturen, open voor experimenten en leren (en daarmee tolerant voor risico’s).
Het (top)management heeft een sterke focus op (eind)kwaliteit en minder op een foutloze uitvoering van activiteiten.

6. Het personeel (Staff en Skills)

Personeel staat uiteraard centraal bij het bereiken van resultaten. Personeel dat werkt in projecten is zelfstandig, heeft expertise op specifieke terreinen en beschikt over vaardigheden om samen met anderen dingen voor elkaar te krijgen. Werkend in projecten vertoont het personeel ondernemerschap en commitment. Men neemt verantwoordelijkheid voor resultaten en is flexibel in het accepteren van taken.
Projectmatig werken heeft een grote mate van onzekerheid, ook voor het personeel. Er is spanning omdat elke situatie nieuw is. Daar staat tegenover dat er nooit een saaie routine ontstaat, maar steeds de uitdaging van het optimaal realiseren van het gewenste resultaat.

Gebruik van het model

In het algemeen weten de betrokkenen haarfijn wat er fout gaat. Daar heb je geen model voor nodig. Lastiger is het om uit te vinden wat je aan de problemen kunt doen. Daar kan het 7-S model goede diensten bewijzen. Voor elk van de dimensies kunnen we ons afvragen of die een rol speelt in het probleem en zoja, wat er zo moeten veranderen om het probleem aan te pakken.